De Vier Ruiters van de Agency Apocalypse

Dit stuk verscheen voor het eerst in Agency Life magazine editie 3, gepubliceerd in juni 2025. Wij werken ondertussen aan editie 4 (klaar in januari 2026). Die kan je hier al gratis bestellen.

In de kelder van een doorregende Amsterdamse espressobar, waar de koffie te sterk is en de existentiële angst zo mogelijk nog sterker, zit een mysterieuze deur. Daarachter: The Boardroom Below. Een toevluchtsoord met walnotenhouten tafels, filmisch licht en een opvallend gebrek aan wifi. Vier stoelen wachten op vier consultants. In de hoek staat een eenzame flipchart met daarop in sierlijke letters ‘Strategy is choosing what not to do’.

Olivier Zeestraten komt als eerste binnen. In gedachten verzonken schetst hij margecurves op een servet. Koen Hendrickx schuift aan met een doorleefde Moleskine en een droge oneliner. Mark Probert schudt zijn doorregende jas uit terwijl hij luidop nadenkt. Karl Sakas maakt het kwartet compleet: hij rolt zwijgend een mini-whiteboard uit en mompelt iets over scope creep. Ze wisselen enkele veelbetekende blikken uit. Deze doorgewinterde rotten weten what’s up.

Steeds meer merken bouwen hun marketingcapaciteiten intern op. De belangrijkste redenen: snelheid, kostenefficiëntie en controle over first-party data. Voor bureaus gaat het niet alleen om verloren omzet, maar om verloren relevantie.

Terwijl de regen boven met bakken uit de hemel blijft vallen, trekt Mark het gesprek op gang. "Inhousing is geen hype," zegt hij. "Het is een fundamentele shift in hoe klanten naar bureaus kijken. Ze besparen niet gewoon geld. Ze versterken hun interne slagkracht."

Wat Mark zegt, is geen theorie, het gebeurt al jaren. Grote merken als Unilever, Procter & Gamble en Chobani bouwen hun eigen marketingteams uit, van creatie tot media en productie.

Karl leunt voorover, een ernstige blik op zijn gezicht. “Het echte risico ligt bij bureaus die zwaar leunen op één klant. Meer dan 20% van je omzet uit één account? Dan kan in-housing je stevig raken. Het begint meestal geleidelijk, maar voor je het weet is het hele team vervangen.”

Olivier opent een dashboard op zijn tablet. Het blauwe scherm licht zijn bezorgdheid uit. “Als je niet voorbereid bent, is de financiële impact enorm. In-housing raakt je capaciteit én je bezetting. Als bureau-eigenaar moet je exact weten wat je aanrekent, waar je kunt opschalen en waar je mensen écht waarde toevoegen. Daarvoor heb je ander talent nodig, en dat kost meer. Dan moet je prijszetting volgen. Die evolutie dwingt bureaus om hun hele model opnieuw onder de loep te nemen.”

Koen klapt zijn notitieboekje dicht. “We waarschuwen hier al jaren voor, en dit maakt het alleen maar duidelijker. Wie alleen nog uitvoert, wordt als eerste overgeslagen. Agencies moeten hun plaats aan de strategietafel terug opeisen.” 

Maar waar anderen vooral bedreigingen zien, herkennen de veteranen in deze slecht verlichte ruimte ook kansen. “Slimme bureaus vechten niet tegen in-housing,” zegt Olivier. “Ze gebruiken het als wapen. Ze coachen interne teams, en helpen klanten bij rekrutering, tooling en het opzetten van workflows. En ironisch genoeg is het net dát waardoor ze opnieuw mee aan tafel schuiven bij strategische beslissingen.”

Mark knikt instemmend. “Klanten blijven op zoek naar frisse perspectieven, vooral bij innovatiesprints of merktrajecten. Maar je moet wel aantonen dat je die meerprijs waard bent.” Koen valt hem bij: “Interne teams zitten niet te wachten op extra meetings. Ze willen duidelijkheid. Als je je specialiseert in hun échte knelpunten, word je een bondgenoot. Geen bedreiging.”

“Sterke positionering is alles,” besluit Karl. “Je bent niet langer de leverancier die een briefing in ontvangst neemt. Je wil de adviseur zijn die ze als eerste bellen, niet de uitvoerder die pas op het einde mag aanschuiven.” Olivier brengt zijn koffiemok naar zijn mond. De damp kringelt omhoog, gevangen in het zachte licht. “Je hoeft niet bang te zijn voor in-housing,” zegt hij. “Je moet gewoon slimmer zijn.” 

Het espressoapparaat sist onheilspellend, een passende soundtrack voor het volgende agendapunt. De cijfers liegen niet: volgens Gartner zijn marketingbudgetten in 2024 gedaald tot 7,7% van de totale bedrijfsomzet. Dat is een daling van 15% op jaarbasis. Maar dit is geen tijdelijke dip. Het is een culturele verschuiving in hoe bedrijven naar agencies kijken.

Mark zet zijn kopje neer met chirurgische precisie. “We moeten stoppen met hopen op herstel,” zegt hij. “Dit is geen dip. Dit is het nieuwe normaal.” Karl knikt traag. “Dit is structureel. CMO’s moeten niet alleen meer doen met minder. Ze moeten bewijzen dat het werkt. Die focus op attributie verandert hoe ze hun partners beoordelen.”

Oliviers pen tikt onrustig op zijn notitieboek. “En toch sturen veel bureaus nog altijd op buikgevoel. Omzet is geen cash. Scope is geen winst. Die ‘gewonnen’ projecten van honderdduizend euro waar iedereen op Slack om juicht? Die lijken indrukwekkend, maar vreten je marge op als je de scope niet strak bewaakt.”

De kamer valt stil. Koen doorbreekt als eerste de spanning. “Als de budgetten krimpen, blijven alleen de meest noodzakelijke partners over,” zegt hij. “De vraag is niet of we efficiënter kunnen werken met AI, maar welke waarde we leveren die klanten niét zelf kunnen realiseren.”

Om te overleven, moet het bureaumodel grondig hertekend worden. “Het begint opnieuw bij je positionering,” zegt Karl. “Ben je een uitvoerder of een strategische groeipartner? De bureaus die het vandaag goed doen, linken hun werk rechtstreeks aan businessresultaten.” Mark knikt en vult aan: “En ze zijn flexibel. De sterkste onafhankelijke bureaus bieden modulaire diensten en werken met outcome-based pricing. Sommige durven zelfs klanten te lossen die hen behandelen als uitvoerders zonder meerwaarde.”

Olivier opent een nieuw dashboard. “Financiële discipline is geen luxe meer. Je hebt operationeel inzicht nodig: forecasting, capaciteitsplanning, benuttingsgraad. Zonder dat verspil je tijd en middelen aan restjes.” Koen leunt achterover. Zijn stoel kraakt ongemakkelijk. “En ook je messaging moet mee evolueren. Stop met deliverables te verkopen. Bied oplossingen aan. Als je de taal van de CEO spreekt, spitsen zelfs de meest budgetgedreven klanten hun oren.”

De regen gutst nog steeds, terwijl de adviseurs zich buigen over misschien wel de meest verraderlijke dreiging van allemaal. In een markt met duizenden bureaus – van solo freelancers tot holdings – is differentiatie de heilige graal. Maar als iedereen hetzelfde klinkt en hetzelfde doet, blijft alleen het prijsverschil over. En dat is een race naar de bodem die niemand wint.

Koen gooit een verkreukelde RFP op tafel. De pagina’s waaieren open als herfstbladeren. “Lees tien bureaupitches,” zegt hij met een grimas, “en je leest tien keer hetzelfde. Veilig. Vaag. Zo generiek dat je ze meteen weer vergeet. Zo maken agencies zichzelf inwisselbaar.”

Karl pakt het document op en bladert erdoor. “Als klanten bureaus niet meer uit elkaar kunnen houden, kiezen ze zoals ze kantoormeubilair kopen. Dan beland je in een pitchtraject waar alleen prijs nog telt en procurement de spelregels bepaalt.” Bij het woord ‘procurement’ trekt er een rilling door de kamer. “RFP’s vermijd je het liefst helemaal,” gaat hij verder. “En als dat niet lukt, kies dan alleen voor de trajecten waarin je een legaal, oneerlijk voordeel hebt.”

Olivier schuift een dashboard naar voren. Een doolhof van benuttingsgraden en winstmarges vult het scherm. “De cijfers spreken voor zich,” zegt hij, terwijl hij naar een scherpe daling wijst. “Gecommoditiseerde bureaus draaien overuren, maar boeken amper winst. Veel lawaai, weinig resultaat. Dit is operationele burn-out, vermomd als succes.”

Ze zijn het roerend eens. De oplossing is makkelijk uit te leggen, maar lastig uit te voeren: specialiseer of sterf. “Verticale expertise is je verdedigingsmuur,” zegt Karl. “Als je een sector door en door kent, zien klanten je als een onmisbare partner. Dan ben je niet langer een kostenpost in een spreadsheet, maar een investering die rendeert.” Koen knikt instemmend. “De beste bureaus proberen niet alles te doen. Ze kiezen voor focus. Daardoor herkennen ze sneller patronen en kunnen ze sneller schakelen. En snelheid? Daar willen klanten wél voor betalen.”

De stoffige kroonluchter in de vergaderruimte flikkert wanneer een holografisch scherm oplicht. Op het display: AI-systemen die met verontrustende efficiëntie headlines, lay-outs en customer journeys genereren. Dit is geen toekomstmuziek meer. De machines draaien nu al mee, op elk niveau van het marketingvak. Wat begon met doe-het-zelftools als Canva en Webflow, is vandaag een netwerk van AI-agenten die kunnen briefen, uitvoeren en itereren. En dat sneller dan de meeste mensen.

Olivier kijkt naar het scherm met een mengeling van fascinatie en ongerustheid. “Dit gaat niet over tools,” zegt hij. “Het gaat over marges. Gebruik AI om je businessmodel te versterken en te transformeren, niet alleen om kosten te drukken. Dààr zit je winst.” Karl haakt meteen in. “De vraag is niet óf je AI moet inzetten, maar hoe je blijft tonen dat jouw waarde verder gaat dan de tool. Klanten vragen nu al om AI-korting. Als je nog steeds uren factureert in plaats van resultaten, ben je kwetsbaar.”

Het gesprek wordt feller naarmate ze deze nieuwe dreiging ontleden. “Bureaus zitten klem,” merkt Mark op. “Je hebt AI nodig om mee te blijven doen. Maar wie het te snel of te oppervlakkig inzet, holt zijn eigen verdienmodel uit.” Koen grijnst droog. “Dit is niks nieuws. De DIY-revolutie was al lang bezig. AI heeft het vuur alleen verder aangewakkerd. Klanten raken steeds meer gewend aan zelf bouwen.”

De toekomst voor bureaus ligt hogerop: dichter bij de strategie en verder weg van uitvoering; “De bureaus die het gaan halen, zijn niet degenen die AI gewoon gebruiken,” zegt Karl, “maar die het kunnen cureren, interpreteren en aansturen. Dáár zit nog échte menselijke meerwaarde.” Olivier knikt. “En financieel moet het ook kloppen. AI verkort de uitvoeringstijd drastisch. Als je dan nog per uur factureert, straf je jezelf voor je eigen efficiëntie.”

De avond loopt op z’n einde. De vier consultants verzamelen zich voor een laatste keer rond de houten tafel. De holografische schermen doven langzaam uit. De espresso is al lang koud. Boven hun geheime schuilplek gaat de regen over in een zacht, gelijkmatig getik. Alsof de wereld hen voorzichtig aan hun andere verplichtingen herinnert.

Mark doorbreekt de stilte. “Misschien is ‘apocalypse’ niet het juiste woord,” zegt hij zacht. “Dit is geen einde, maar een kantelpunt.” Olivier knikt bedachtzaam. “En kantelpunten vragen tijd. En discipline. En een nieuw draaiboek.” Op Karls whiteboard staat intussen een wirwar aan inzichten en pijlen. “Wat het vooral vraagt, is helderheid,” zegt hij. “Klanten huren je niet in voor wat je doet, maar voor wat je weet. En voor wat je samen met hen mogelijk maakt.”

Koen sluit af, trefzeker als altijd. “Er zullen altijd meer organisatorische problemen zijn dan bureaus om ze op te lossen. We moeten onszelf in een positie manoeuvreren waarin we onze meerwaarde kunnen bewijzen.”

Boven hen blijven bureaus pitchen, pivoteren en panikeren. Maar hier beneden, in The Boardroom Below, hangt de helderheid in de lucht als rook. De ruiters komen eraan. Bureaus hoeven niet onder de voet gelopen te worden. Maar ze moeten wel kiezen. Je kunt het kruispunt niet ontwijken. Je kunt alleen beslissen wat voor soort bureau je straks aan de overkant wilt zijn.