De silver bullet van goed leiderschap. “Fail forward, dat is mijn motto.”
Geen topagency zonder een ploeg slimme, creatieve, toffe mensen die elke dag met de glimlach volop gas geven. Maar hoe stel je zo’n dreamteam samen? Welke rol speelt het management daarin? En spreken we überhaupt nog van ‘management’ anno 2022?
In Agency Life gaan we op zoek naar wat nodig is om een topagency, creatief bureau of digitale studio te runnen. We brengen knappe koppen uit de Belgische en Nederlandse agencywereld samen en bevragen hen honderduit.
Passeerden al de revue: een pak interessant volk dat maar wat graag zijn visie deelde op business development en money matters. Dit seizoen duiken we in ‘project & people management’. Duiken met ons mee: Thomas Isarin (Unlimited Productions), Petra De Roos (LDV United) en Werner De Smet (oona). We hadden het met hen over planning en tools, maar wat hen eigenlijk écht boeit, zijn ‘hun mensen’. Voer voor drie blogs over people management.
Hoe leid je een agency in een snelveranderende wereld? Eén ding weet ons panel zeker: het is geen exacte wetenschap. Je maakt fouten, schaaft bij, evolueert en blijft leren.
“Fails? Oh ja, ik kan een bloemlezing geven”, lacht Werner De Smet, ceo van communicatiebureau oona. “Een aantal jaren geleden, bijvoorbeeld, toen we volop aan het groeien waren, zijn er een paar heel getalenteerde mensen opgestapt om hun eigen agency te beginnen. Ze vonden dat ze niet genoeg ruimte kregen om te ondernemen. Dat was een flinke dreun. Ondertussen krijg ik soms de opmerking dat ik te veel verantwoordelijkheid geef. Het blijft zoeken. Fail forward, dat is mijn motto.”
Ook Petra De Roos, managing director van advertising agency LDV United, leert gaandeweg: “Toen ik net in deze rol zat, wilde ik iedereen meteen uit zijn comfortzone trekken en laten groeien. Ondertussen weet ik dat niet iedereen in een organisatie dezelfde ambities heeft. Terwijl iedere medewerker wel even belangrijk is voor LDV United. Nu weet ik: soms moet je mensen gewoon in hun comfortzone laten.”
“Ik had lang de neiging om collega’s te rekruteren die op mij leken”, gaat Werner verder. “Maar je kan je bureau niet vullen met mensen die allemaal hetzelfde profiel hebben.”
Herkenbaar, vindt Thomas Isarin, operations manager bij eventproductiehuis Unlimited Productions: “Daar loop ik ook vaak tegenaan. Ik wou mijn manier van werken opleggen, maar dat lukt niet. Iedereen is anders. En toch is er een constante: er moet een klik zijn met je bedrijfscultuur. Onze business is best pittig. Veel reizen, extreme werkuren, keiharde deadlines: daar moet je mee om kunnen, welke rol je ook hebt. Anders hou je het niet lang vol.”
Werner bevestigt met de bekende woorden van Drucker: “Culture does eat strategy for breakfast. Maar naarmate je groeit, heb je steeds meer andere profielen nodig. Collega’s die ook oprecht bezig zijn met het welzijn en de ontwikkeling van iedere medewerker, bijvoorbeeld.”
Culture does eat strategy for breakfast. Maar naarmate je groeit, heb je steeds meer andere profielen nodig.
Zo draait het gesprek richting managementteam. Een woord waar ze bij LDV United zijn van afgestapt, vertelt Petra: “Wij noemen onszelf niet langer een managementteam maar een leadershipteam. Heel bewust. Managers managen, leiders zijn mensen die je wil volgen. Dat is een belangrijke nuance. Je moet mensen het gevoel geven dat ze kunnen meebouwen aan je organisatie, als was het hun eigen zaak. Dat intrapreneurship, dat is mooi.”
Oona zet sterk in op collectief leiderschap, waarbij iedereen leider is. “Dat betekent niet dat je mensen niet moet aansturen”, legt Werner uit. “Maar de stijl is anders. In plaats van de manager te verbeteren, moet je de leiderschapscapaciteit van je organisatie verbeteren. Je moedigt iedereen aan om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Dat is niet altijd makkelijk, natuurlijk, maar het heeft onze organisatie heel erg veranderd, ten goede. Die vroegere, hiërarchische aanpak werkt niet meer.”
Managers managen, leiders zijn mensen die je wil volgen. Dat is een heel belangrijke nuance.” -
Thomas heeft het niet zo voor dure woorden of grote theorieën, bekent hij: “In ons managementteam zit er een grote bullshitfilter. We willen ons niet belangrijker maken dan de organisatie. Wij willen mensen vooral het idee geven dat ze ons kunnen vertrouwen en volgen in plaats van dingen op te leggen, maar we benoemen het niet. Dat voelt natuurlijker.”
“Benoemen hielp bij ons om mensen die mindset mee te geven”, reageert Petra. En daar kan Thomas zich in vinden: “Wij zijn voorlopig nog een vlakke organisatie, maar dat verandert stilaan nu we met 30 zijn. Er komen meer processen, systemen en meer diverse profielen. Ik kan me voorstellen dat er een kantelpunt komt waarop je echt leiderschap nodig hebt.”
25 à 30 mensen is zo’n kantelpunt, bevestigt Werner: “Als je groeit, worden symboliek, woorden en afspraken veel belangrijker. Maar niet zonder daden, natuurlijk.”
In ons managementteam zit er een grote bullshitfilter. Maar ik kan me voorstellen dat er een kantelpunt komt.
Je voelt het al: over people management is het laatste woord nog niet gezegd. Onze rondetafel leverde nog massa’s voer voor discussie. In onze volgende episode: de spreidstand tussen eigenbelang en groepsbelang.