Keine Wirkung, keine Pricing Power: Was im Marketing strukturell falsch läuft

Sie gehört zu den profiliertesten Strategien der deutschen Werbebranche. Über 20 Jahre hat sie Marken- und Kommunikationsstrategien für Unternehmen wie die Deutsche Telekom, Lufthansa, Siemens, Miele oder Unilever entwickelt. Heute arbeitet sie als Strategieberaterin für Marken- und Kommunikationsstrategien und ist zugleich Coach, Keynote-Speakerin und Autorin. Und sie stellt eine Diagnose, die für viele Marketingorganisationen und auch für Agenturen unbequem ist. Viele Unternehmen arbeiten heute effizienter als je zuvor im Marketing,

aber oft an den falschen Dingen. Wir sprechen heute mit ihr darüber, warum Marketing immer stärker auf kurzfristige KPIs optimiert wird, warum viele Unternehmen direkt vom Business zielen hin zu Taktiken springen und welche Rolle Agenturen spielen müssen, damit Marketing wieder Wirkung entfaltet und damit auch wieder Pricing Power entsteht. An dieser Stelle möchten wir euch verraten, worum es uns und unserem Partner Teamleader in diesem Podcast überhaupt geht. Wir laden zu jeder Folge spannende Persönlichkeiten aus der Agenturszene ein. Mit ihrem Wissen und

ihren Erfahrungen möchten wir Inspiration und Motivation schaffen, am Puls der Zeit für die Agenturwelt. Und genau dort setzt Teamleader mit seiner leistungsstarken Agentursoftware an. Diese hilft bereits über 4.000 Agenturen dabei, Terminfristen einzuhalten, Budgets zu kontrollieren, Gewinnmargen zu steigern, Kapazitäten zu planen und vieles mehr. Damit ihr euch voll und ganz auf eure Kreativität konzentrieren könnt. Von Agenturen für Agenturen. Und los geht's mit unserer heutigen

Folge. Hi Nina, schön, dass du heute bei uns bist. Ja hallo, ich freue mich, dass ich hier sein kann. Wir freuen uns wahnsinnig auf das Gespräch mit dir und wir wollen ja auch so ein bisschen auf die zwei, ja wir nennen sie jetzt mal Problemstellungen, vielleicht aktuelle Marketing-Genen, die du ja auch in deinem Whitepaper veröffentlicht hast, aber vielleicht einmal vorab davor. Wir hören sehr viel aus der Agenturbranche, aber umso spannender ist es auch mal, woanders reinzuhören. Was sind dann so die Dinge, die du aktuell mitbekommst, so typische Symptome, die die Agenturbranche so aktuell

mit sich zieht? Ich glaube, es gibt so zwei Dinge. Das eine sind so typische Prozessthemen, die es schon lange gibt, die nicht neu sind, sondern die wir, ich glaube, die letzten 15 Jahre bestimmt diskutieren, die wir im GWA auch immer wieder in Studien zurück gespielt bekommen haben. Und das sind eigentlich so handwerkliche Dinge, wo es um Kommunikation, um Beziehungsarbeit, um Prozessarbeit geht. Und auf der anderen Seite gibt es natürlich unheimlich technologischen Druck. Alles, was mit KI zusammenhängt, ist ja das Buzzword seit mindestens letztem Jahr. Und damit sind Agenturen aber

auch Marketingabteilungen zunehmend konfrontiert. Wir wollen ja heute trotzdem den Blick auf diese zwei Kernthemen mit dir werfen. Und ich öffne einfach mal das erste Thema. Und zwar das eine ist ja auch, was du bei dir beschreibst, dass es immer stärker auf Effizienz geht. Also sehr, sehr viel Daten getrieben, sehr, sehr viel Effizienz getrieben. Und dadurch bleibt so ein bisschen das Thema Marke außen vor oder rückt ein bisschen in den Hintergrund. Ich habe es mal ganz grob zusammengefasst. Kannst du uns da mal ein bisschen reinnehmen, wie es dazu kommt und wie du das

Ganze auch aktuell wahrnimmst? Also für mich ist es erstmal wichtig, effizient. Das heißt ja, dass das gerne gespart wird, dass man mehr für weniger geleistet bekommt. Und das ist ein herer Wunsch und natürlich auch die Aufgabe von CFOs, von Finance generell, dass man so kosteneffizient wie möglich Dinge erstellt. Und dazu gehört natürlich auch Werbung und Werbemittel, Content jeglicher Art. Aus meiner Perspektive ist aber der Fokus ein falscher, denn das muss ja auch um Effektivität geben. Das heißt, es muss um Dinge gehen, die auch wirksam das leisten, was tatsächlich

auch zu den Unternehmenszielen beiträgt. Und ich glaube, diesen Schwenk in der Diskussion, den braucht es ganz dringend, dass wir eben nicht über Sparmöglichkeiten reden, sondern über Wirksamkeitshebel. Gehen wir gleich mal dahin, wo viel reinfließt heutzutage. Also viele CMOs wissen eigentlich, dass zum Beispiel Brandbuilding sehr wichtig ist. Ist ja eins deiner großen Themen auch aus deinem White Paper. Trotzdem fließt immer mehr Budget in Performance. Warum passiert das immer so oft? Oder warum passiert das immer wieder? Ja, das frage ich mich auch, warum passiert das

immer wieder. Die einfache Antwort, die liegt im System begründet. Und zwar, dass viele Unternehmen halt auf Quartalszahlen gucken, dass auch das Marketing Quartalsweise evaluiert wird. Und dann ist es nachvollziehbar, dass man natürlich die kurzfristigen Dinge vermisst und beweist, dass man da effektiv gearbeitet hat. Und Brandbuilding braucht halt einfach länger. Und das sind Zeiträume von 12 bis 18 Monaten, bis man da Effekte sehen kann. Und logischerweise ist es dann mit mehr Geduld verbunden. Und die existiert halt an kaum einem Ort. Absolut. Also ich gebe dir da zu 100

Prozent recht. Ich glaube, für jede Agentur ist es so ein Geschenk, wenn man eine Marke kriegt, die einfach schon sehr viel ins Brandbuilding gesteckt hat. Weil, also ich sage jetzt mal als Performance Agentur, es wird immer besser funktionieren. Und wenn ich es andersrum mache, dann habe ich tatsächlich eine Herausforderung, die ein Performance-Marketer gar nicht haben sollte an der Stelle. Weil es geht einfach noch viel mehr um die Marke und ohne Marke oder Bekanntheit und Image kann ich nichts verkaufen. Da kann ich so viel Performance machen, wie ich möchte. Deswegen,

wir können das sehr gut nachvollziehen. Deswegen vielen Dank für den Insight. Ich schließe mal trotzdem an, wir kommen ja trotzdem nicht drum herum, dass dieses Effizienzgetrimmte ja dann doch aktuell der Fall ist. Wie schätzt du denn in dem Kontext die Rolle von Agenturen aktuell ein? Werden Agenturen dann stärker zu operativen Effizienzmaschinen, die im Grunde dann eigentlich nur noch umsetzen, wenn es um dieses Jagen nach dem Quartalsziel geht? Also es gibt ja nicht die eine Agentur, sondern Agenturen sind vielfältig. Ich glaube, in Deutschland gibt es über 30.000 verschiedene

sogenannte Werbeagenturen. Und die haben ja alle unterschiedliche Schwerpunkte, Kompetenzen und auch Produktofferings. Und ich glaube, es gibt natürlich Agenturen, die viel stärker in der Exekution sind, die Content Delivery machen. Und auf der anderen Seite gibt es sehr beratungsstarke, strategisch starke Agenturpartner. Und ich glaube, da müssen die richtigen Menschen die richtigen Fragestellungen zueinander führen. Und Agenturen sollten sich davor hüten. Und das merkt man auch in der Diskussion aktuell, sollten sich davor hüten, zu einer Werkbank zu werden. Das sind sie in den

letzten Jahren viel zu häufig gewesen. Und das ist sehr stark unter Preisdruck. Und da lässt sich kaum eine Marge herstellen, die für Agenturen und letztendlich dann auch für die Marketing-Treibenden noch attraktiv ist. Total. Also neben diesem Preisdruck und Kosten ist es ja immer mehr, dass die Agenturen auch berichten, dass ihre Arbeit heute stärker über Effizienz und einzelne Kanäle bewertet wird, als über die Frage, ob sie tatsächlich einen Mehrwert aufbauen. Also Markenmehrwert oder Markenwert und dafür eine Nachfrage erzeugen oder einen relevanten Beitrag

zum Geschäft leisten. Ist diese KPI-Logik auch ein Grund dafür, dass Agenturarbeit zunehmend austauschbar wird? Aus meiner Sicht ja. Also wenn Agenturen nicht den Wert ihrer Arbeit verstehen und verkaufen können, dann ist es auf der anderen Seite eben auch nicht attraktiv, höhere Preise oder höhere Margen zu akzeptieren. Und ich glaube, Agenturen müssen sehr gut darin sein, Wirkung zu messen oder zumindestens die KPIs zu verstehen, mit denen Wirksamkeit und Effektivität tatsächlich nachweisbar wird. Vielleicht doch in dem Kontext gibt es da ein, du kennst ja beide

Seiten, was das Ganze so spannend macht. Gibt es da was, was du aktuell Agenturen raten würdest, auch wie sie sich positionieren und aufstellen sollten, um eben genau nicht in diese Werkbankrichtung zu kutschen? In der allgemeinen Diskussion hört man, dass alle sich jetzt upstream orientieren, dass es mehr strategische Leistung sein soll und dass man viel stärker wieder berät. Das finde ich, sollte eigentlich nichts Neues sein, diese Entwicklung. Komme ich auch aus der Strategie und habe einen Beratungshintergrund. Wenn es gut läuft zwischen

Agenturen und Marketing, dann sind Agenturen genau dieser Sparring-Partner und haben in nativen und langjährigen Beziehungen sehr viel Business-Know-How und können eben auf Augenhöhe auch beraten, können einen Mehrwert leisten, der für Marketeers von unglaublichem Wert ist. Dafür braucht es aber natürlich ein Renumerationsmodell, das das auch mit abbildet. Und das kann eben nicht die Stückproduktion von Werbemitteln sein. Wenn ich da einhaken darf, wie schafft das eine Agentur? Weil wir kennen das vor allem, wenn man anfängt als Agentur da

kleiner ist und/oder sehr in operativen Bereichen tätig ist. Ist es ja auch total schwer, diesen Switch zu schaffen, oder? Ich glaube, den Switch hinzubekommen, wenn man eben noch Social-Media-Content stückweise produziert hat, hin zu einer Beratungspositionierung, der ist natürlich schwierig. Deswegen, ich habe neulich mit einem Kollegen gesprochen und er meinte, am besten ist es, wenn man jetzt eine Agentur gründet, dann kann man von vorne anfangen und kann halt Dinge wirklich neu auf die Schiene setzen. Und das gilt sowohl für Technologie als natürlich auch für

Positionierung. Auf der anderen Seite wird Kompetenz immer dann wahrgenommen, wenn ich sie nachweisen kann, also dass ich Cases habe und beweisen kann, was ich da geleistet und auch erzielt habe. Und auf der anderen Seite ist das ja häufig auf der Beziehungsebene, dass ich einem Kunden in der gemeinsamen Arbeit immer wieder demonstrieren kann, was ich als Agentur jenseits von Exekutionen tatsächlich mit an den Tisch bringe. Und in guten und langjährigen Partnerschaften ist das ja auch tatsächlich der Fall, dass man dann zunehmend auch zu anderen Themen gefragt wird. Auf jeden Fall. Du

hast es gerade auch ein bisschen gesagt, Vertrauen ist da glaube ich ein großer Punkt. Also vertraue ich zum einen in die Arbeit und vertraue ich zum anderen die Menschen, dann höre ich auch auf den Rat so ungefähr. Aber das muss man sich irgendwie erarbeiten. Das heißt, ich, erstmal zusammen noch eine Option wäre, wenn ich jetzt eine Agentur wäre, die sehr operativ tätig ist, wäre es eigentlich sinnvoll, eine zweite zu gründen für die Strategie, um sich neu zu positionieren. Aber zu sagen, mein Background ist da von der alten Agentur. Ja, also man muss ja nicht eine neue gründen,

wenn man schon eine hat. Letztendlich muss man Kompetenz aufbauen und Kompetenz kann über neue Köpfe, aber eben auch internes neues Wissen dargelegt werden. Und dann muss man es einfach beweisen, dass man es auch drauf hat und dass man tatsächlich nach diesen Prinzipien arbeitet. Und ich glaube, der zweite Punkt ist aber, man muss eben auch Wege finden, das zu bezahlen oder bezahlen zu lassen auf Kundenseite. Denn das ist ein anderes Finanzmodell, was dahinter liegen muss. Ich würde gerne trotzdem noch mal bei dem Finanzmodell jetzt einfach noch mal einsteigen,

weil ich vielleicht auch für dich unser Hauptziel auch in dieser Staffel ist, immer mal wieder das Thema Pricing Power von Agenturen zu fokussieren und auch darüber zu sprechen, wie schaffen es Agenturen in dieser wahnsinnig schnelllebigen Welt rund um Innovation auf Technologie Seite, aber auch im schwierigen Markt Unsicherheiten, wie schaffen es Agenturen, ihre Pricing Power aufrecht zu erhalten? Idealerweise natürlich noch mal eher nach oben zu schrauben oder stärker zu werden am Markt. Was wäre da aus deiner Sicht dann eine gute Handlungsempfehlung für eine

Agentur, um eben diese Rechtfertigung von strategischen Preisen und auch dieser langfristigen Komponente zu rechtfertigen? Also ich glaube da sind wir genau wieder an dem Punkt, wo wir eben schon waren. Das braucht eine andere Art von Beziehung und die wird ja gemeinsam gestaltet. Auf der einen Seite ist die Agentur und auf der anderen Seite das Unternehmen und die müssen auch, beide Seiten müssen auch nach einer bestimmten Art von Partnerschaft streben. Also das kann nicht sein, dass die Agentur sagt, ich bin dein neuer strategischer Sparring-Partner und das Unternehmen

sagt, aber ich möchte ja eigentlich nur bestimmte Dinge von dir und ansonsten sag mir bitte nichts, was du vielleicht sonst noch darüber hinaus liefern kannst. Aber konkret sind es, glaube ich, drei Dinge, die dabei helfen, um diese strategische Relevanz und auch dieses Thema Pricing Power besser zu umreißen. Und das ist auf der einen Seite, dass man die Sprache ein bisschen wechseln muss. Also nicht nur, dass man eine bestimmte Anzahl von Impressions generiert, sondern was tatsächlich damit dann auch verbunden ist. Welche Art von Business-Zielen

damit verbunden sind, was man darüber hinaus erreicht hat. Das ist eine Sprache, die im Business-Kontext, die von CFOs, die von CEOs viel, viel besser verstanden wird und eben auch zeigt, dass Agenturen mehr sind als der reine Produzent von Werbemitteln. Und der zweite Punkt, ich glaube, das knüpft direkt daran an, man muss eine gemeinsame Klarheit darüber haben, was die Ziele sind und auch wie man das messen möchte. Also, dass man klare Marken-Objectives hat, dass man wirklich weiß, schon zum Kampagnen-Start, was sind denn die KPIs, an denen wir den Erfolg künftig messen werden.

Dass man eine Vorher-Nachher-Messung machen kann und nicht erst am Ende der Kampagne feststellt, es wäre ja schön zu wissen, von wo man gestartet hat. Und das sind einfache handwerkliche Dinge. Und ich glaube, der dritte Punkt ist, dass man sukzessive diese strategische Kompetenz auch aufbauen muss. Das, was man vielleicht jetzt nicht inhouse hat, dass man das entwickelt, dass man seine Mitarbeitenden weiterbildet, dass man gemeinsam, vielleicht auch mit Marketing-Teams, da schlauer und besser wird. Super spannend. Ich glaube, grandios. Also, die zwei Minuten helfen

euch schon sehr, sehr gut, wenn man einfach mal so reinhört. Ich knüpfe mal bei dem Thema Business-Ziele an. Dein zweiter Punkt war es gerade, glaube ich. Das ist ja auch nochmal eine zweite strukturelle Thematik, die du auch bei dir immer wieder nennst. Und zwar, dass aus Business-Zielen zu schnell zu "Korrigier mich!"-Taktiken gegriffen wird. Magst du uns da nochmal einen kleinen Einblick geben, was das Ganze für dich bedeutet? Es gab neulich einen ganz schönen Artikel von Mark Ritson und ich finde, dass einer der klugen Köpfe ja auch in unserem gesamten Marketing- und

Werbekosmos, der ja mit seinem Mini-MBA-Menschen immer wieder aufschlaut, wie gutes Marketing funktioniert. Und ich glaube, da genau hinzugucken ist super hilfreich, dass man eben nicht direkt von den Business-Zielen hin zu einer taktischen Maßnahme springt. Also, ich will einen bestimmten Steigerung beim Umsatz haben und deswegen mal jetzt eine LinkedIn-Kampagne oder Social Posts in jeglicher Art, sondern dass man sich wirklich überlegt, was muss ich im Kopf der Menschen verändern? Was muss ich erreichen, um zu diesem Business-Ziel zu gelangen? Also, ich glaube,

ein ganz wichtiger Punkt ist, dass man eine Diagnose hat, was limitiert denn im Moment uns darin, diese Ziele zu erreichen? Es ist ein Awareness-Problem, es ist ein Consideration-Problem, wo im Entscheidungsfunnel tatsächlich stoßen wir auf Widerstände oder auf Probleme, wo Kommunikation ein Hebel ist und helfen kann. Und was dann die richtige Taktik ist, lässt sich aus diesen Zielen, also aus diesen Brand-Objectives dann ableiten. Und es gibt neben Brand-Objectives sicherlich auch Activation-Objectives, die sehr, sehr gezielter im Performance-Bereich

zeigen können, was ich tatsächlich machen muss, um Menschen zu einem Kauf zu treiben. Bei den Markenzielen muss es einfach tatsächlich ein messbares, zeitgebundenes, konkretes Markenziel sein, das diesen limitierenden Faktor adressiert. Ich habe eigentlich nur noch die Rückfrage auch da wieder zur Rolle von den Agenturen, weil jetzt einfach aus meiner Perspektive gedacht ist das ja schon auch eine Lücke, wo Marketing-Agenturen eine sehr schöne Rolle einnehmen können, weil sie ja auch mehrere Cases haben. Also eben nicht die Betriebsblindheit

oder vielleicht die eigene Unternehmensbrille, sondern wir haben uns schon bei zehn anderen Unternehmen hier einmal die Customer-Journey angeschaut und können daher schneller, besser, effektiver vielleicht auch erkennen, woran Scheiß hat es denn gerade. Gehst du da mit oder siehst du da nochmal einen Unterschied? Da gehe ich total mit. Ich glaube, Cases und Nachweise, die man - und wissen, dass man aus der Vergangenheit mitbringt, ist für viele ein unglaubliches Geschenk, dass man jenseits von der eigenen Kategorie über eine Agentur

Wissen zu einer bestimmten Fragestellung bekommt, dass sich auch aus anderen Kategorien speist, aus anderen Kundenbeziehungen. Das ist hilfreich. Und mit einem klaren Blick, der von außen auf ein Thema raufguckt, also aus einer Agenturperspektive auf ein Thema rausguckt, kann man unheimlich viel gewinnen mit Erfahrungen aus der nahen Vergangenheit, vielleicht nicht aus der ganz langen Vergangenheit, aber aus der näheren Vergangenheit. Ich glaube, Agenturen sind manchmal nicht gut darin, zu widersprechen, weil es ist unbequem. Also es hindert ja auch

den Prozess erstmal oder es stoppt ihn. Also Strategen sind ja auch dafür bekannt, dass sie gerne nach dem Warum fragen, warum ist das so, warum wollt ihr das so, dass sie Briefings hinterfragen. Aber ich glaube, das ist eine ganz wesentliche Qualität in der Agentur-Kundenbeziehung, dass man das auch tut und dass man auch mutig ist, zu widersprechen, wenn man den Eindruck hat, dass da vielleicht die falschen Dinge im Briefing stehen, in der Auftragsklärung, dass man diese unbequeme Rolle tatsächlich einnimmt, auch wenn es vielleicht manchmal

erstmal knirscht. Kunden, die an Wirkung interessiert sind, die werden das zu schätzen wissen, wenn diese Fragen gut sind und wenn die begründet sind. Und ich glaube, der zweite Hebel, der ganz wichtig ist, um diese Lücke auch dauerhaft zu füllen, ist, dass man Agenturen dafür auch bezahlt, dass man das innerhalb der Vertragsmodalitäten tatsächlich auch mit belohnt, was man eben raus aus diesem Projektvolumen, aus einer Stundenloge kommt, die sich mehr vielleicht an der Wirksamkeit auch orientiert.

Oh ja, auf jeden Fall. Ich glaube, das könnte auch so ein Problem sein, warum viele Agenturen das nicht so machen, weil ich kriege oftmals meine Stunden vorgesetzt oder was soll ich jetzt tun als Agentur? Und dann traue ich mich manchmal gar nicht, das warum vielleicht zu hinterfragen, weil ich mir dann denke, oh, dann werde ich erstmal unbezahlt eine Analyse machen müssen, so ungefähr. Deswegen, die Richtung meinst du wahrscheinlich, dass man einfach Modelle baut, wo man in die Analyse und das Warum erstmal tiefer einsteigen darf,

auch bezahlt, um dann die richtigen Dinge zu tun. Absolut. Also das ist ja im Sinne des Auftraggebers, dass das Problem richtig verstanden und auch gelöst wird und dass nicht einfach nur eine Liste abgearbeitet wird, eine Einkaufsliste abgearbeitet wird. Das kann ja nicht im Sinne der Auftraggebenden sein. Absolut nicht. Ich denke, wir alle lieben es, wenn wir denken, dass etwas in eine Richtung geht und jemand kommt und sagt, warum willst du überhaupt in diese Richtung? Erste Frage,

und was funktioniert an der Richtung noch nicht? Und wie du vorher gesagt hast, wo auf der Customer Journey auch, wo sind die Breaks oder wo muss ich überhaupt eingreifen? Das ist, glaube ich, auch als Unternehmer und Unternehmerin das Schönste, wenn jemand das hinterfragt. Aber ich glaube, aus der ganzen Konstellation heraus ist es manchmal gar nicht so einfach. Ich glaube, wenn die Konstellation gut ist, dann ist es einfach. Wenn die Erwartungshaltung

auf beiden Seiten geklärt ist, wie man zusammenarbeitet, welchen Prozess man einschlägt, wie viel Zeit man sich auch nimmt, um nochmal auf das Problem gemeinsam drauf zu gucken, um zu gucken, ob man die richtigen Ziele verfolgt und die richtige Taktik dahin setzt, dann ist es schon einfach. Schwierig wird es dann, wenn es ein Missverständnis gibt. Wenn der eine sagt, ich habe hier eine Einkaufsliste, bitte arbeite das ab. Und der andere sagt, ich würde dich gerne strategisch beraten, ich halte das für falsch. Also darüber muss

es schon eine Einigkeit geben und dann ist es leicht. Gebe ich dir zu 100 Prozent recht. Ich glaube, du hast aber richtig gesagt, wenn manchmal genau dieser Auftrag kommt, diese Einkaufsliste, dann muss ich manchmal auch erst mal liefern, dass ich das Vertrauen habe, dass derjenige mir auch zuhört, ob die Einkaufsliste auch richtig ist, so ungefähr. Ja und ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Punkt. Es gibt sicherlich Arbeiten und Projekte,

wo sehr, sehr klar umrissen ist, was jetzt zu tun ist. Und da hilft Skepsis und Widerspruch nur bedingt. Und ich glaube, es gibt größere Dinge und größere Aufgaben oder Fragestellungen oder auch vielleicht am Anfang einer Arbeitsbeziehung. Da ist es richtig und sinnvoll, einen Schritt zurückzugehen. Super spannend. Ich bin gerade noch, während ihr schon gesprochen habt, noch bei dem Punkt hängen geblieben, wenn das Konstrukt größer wird, auch wie man sich als Agentur am Ende

des Tages dann auch positioniert, damit das auch beim Kunden, potenziellen Kunden ganzheitlich wahrgenommen wird. Weil du hast wahrscheinlich auf der einen Seite den CMO, der es vielleicht versteht, du hast aber auch den CFO, der auf knallharte Zahlen schaut, wo du trotzdem sagen musst, der Wert unseres Angebots ist so hoch, weil wir das Ganze schon zehnmal umgesetzt haben, weil wir wissen, was wir tun. Und das ist vielleicht diese Zeit, die zwischen Businessziel und Exekution und vielleicht Taktik steht, wie man die herausarbeitet,

dass wirklich ein Verständnis auf allen Seiten dafür entsteht und jeder mitgeht. Da hänge ich gerade noch so ein bisschen, aber das ist einfach nur jetzt mal rausgesagt. Ich glaube, das ist kein, was du meinst, ist keine Positionierungsfrage, wenn ich das jetzt richtig verstehe, sondern das ist eine Frage, dass man Klarheit darüber hat, was die aktuelle Aufgabe ist. Und viel zu schnell wird häufig einfach losgearbeitet und eben nicht einmal kurz innegehalten und sich noch mal tief in die Augen geguckt und die Frage gestellt,

machen wir das Richtige mit den richtigen Mitteln? Und messen wir es dann auch. Ja, ein sehr, sehr guter Punkt. Kommt vor allem dann alles wieder am Ende zusammen. Wenn Agenturen wieder mehr strategische Relevanz bekommen wollen, wo wir ja gerade dabei sind, darüber zu sprechen, also nicht nur in Kampagnen ausliefern, sondern erkennbar mehr Markenstärke, Nachfrage, Geschäftserfolg generieren wollen und dazu beitragen wollen, wo müssen sie aus deiner Sicht konkret ansetzen?

Ich hatte das ja eben schon gesagt, die Sprache der CFOs und der CEOs, die Businesssprache stärker zu beherrschen und eben nicht nur über Kreation, Kreativ-Awards, bestimmte Assets zu reden, sondern das, was an Effekten dahintersteht, was an Wirkung erzeugt wird, was für, glaube ich, die Gegenseite häufig von deutlich größerer Relevanz ist. Ein wichtiger Punkt ist aber eben auch, dass man dieses Know-how intern aufbaut, dass man tatsächlich strategische Kompetenz im Haus hat und dass man Menschen dementsprechend weiterbildet,

neue Köpfe, neue Kompetenzen im eigenen Haus integriert. Genau, ich wollte so ein bisschen darauf hinaus, wo man als Agentur ansetzt, wenn jetzt zum Beispiel auch einfach ein Auftrag reinkommt, wo sehr viel Operatives drin ist. Ich weiß, wir quetschen dich so ein bisschen aus, das tut uns leid, das soll ja nicht so direkt sein, aber du bist ein Vollprofi und wir sind darauf oder daran interessiert, dass wir Handlungsempfehlungen für verschiedene Agenturen, Agenturinhaber*innen auch schaffen und wir kennen das Problem ja

auch selber. Ganz oft kommen diese Aufträge, tu jetzt bitte das, genau diese Einkaufsliste und dann denkst du dir, oh man, da würde ich gern was verändern und die Frage ist dann immer, wo setze ich an und vom Ansatz, ich versuche mal einen Intro dazu zu bekommen oder zu schaffen, oftmals nennt man ja sowas wie ein Chemistry-Meeting, wo man erstmal sich kennenlernt und auch Fragen stellen darf und zuhören darf. Ich glaube, das ist zum Beispiel ein großer Punkt, wo man ansetzen kann als Agentur, auch wenn dieser Auftrag schon besteht,

sozusagen, hey, können wir uns trotzdem mal kurz unterhalten und darf ich das mal in einem kleinen Kennenlerngespräch, nicht nur unter uns, sondern auch für das Projekt, was ansteht, darf ich das mal hinterfragen? Könnte das so ein Ansatzpunkt sein?

Absolut, also aus strategischer Sicht ist das, ist für mich ein vernünftiger Projektkick-off mit Menschen am Tisch, am besten im realen Leben und am zweitbesten in einem Videocall, es unabdingbar, um auch Missverständnisse auszuräumen und zwar frühzeitig und das ist im besten Falle ein Re-Briefing, wo man schon eine konkrete, sogenannte Einkaufsliste oder ein Briefing hat, wo man aber in der Lage ist, nochmal vielleicht offene Fragen zu klären, Unklarheiten klarer zu machen und im Zweifelsfall auch zu hinterfragen, ob das,

was da so beschrieben ist, tatsächlich der richtige Weg nach vorne ist. Vielen Dank, wir gehen jetzt schon Richtung Ende. Ja, ja, tatsächlich. Ich hätte nur noch eine Frage, auch dein Inprozess, also weil vom Kick-Off her gehe ich auch total mit. Gibt es aus deiner Sicht während deiner Zusammenarbeit sondern in einen Trick oder Kniff, wo du sagst, oder vielleicht auf dem Zeitraum, wo du sagst, nach der und der Zeit sollte man definitiv mal wieder kurz anhalten, auch im Operativen

und nochmal zurückblicken oder halt auch hinterfragen, laufen wir in die richtige Richtung?

Je nachdem, über was für Projekte ihr spricht, ist das ja längere Sachen mit einem längeren Entwicklungshorizont oder auch kurze Sachen und ich glaube, es muss immer Gates geben, wo man sagt, da gucken wir nochmal, da gehen wir nochmal einen Schritt zurück, da gucken wir, sind wir richtig unterwegs, müssen wir nochmal innehalten und das ist ja ganz unterschiedlich, ob ich jetzt ein digitales Produkt entwickle oder eine große angelegte internationale Kampagne mit x verschiedenen Assets oder vielleicht tatsächlich nur eine Handvoll Social Assets

produziert. Das kann man jetzt nicht so eins zu eins auf alles übertragen, aber es muss einen klaren, abgestimmten Prozess geben, der genau diese Punkte mitdefiniert, wo man sich gemeinsam fragt, sind wir richtig unterwegs oder müssen wir nachjustieren und was ich ganz, ganz wichtig finde, ist, dass man am Ende immer eine Manöverkritik hat und guckt, was lief gut und was war nicht gut, was müssen wir das nächste Mal anders machen, denn aus Fehlern lernt man ja schließlich und im besten Fall lernt man auch gemeinsam daraus und es

kann nicht darum gehen Blaming und Shaming zu betreiben und zu sagen, die Agentur hat hier ganz viele Fehler gemacht, sondern wie kann man gemeinsam dafür sorgen, dass im nächsten Durchlauf das Endergebnis insgesamt besser ist? Vielen Dank für die ganzen Einblicke. Wir kommen jetzt zu einem kleinen Special-Part. Mal schauen, wie gut du darauf reagieren kannst. Ich glaube sehr gut, das merke ich schon im Gespräch. Wir machen oder wir fangen an mit einem Satz und du würdest ihn vervollständigen. Ist das in Ordnung? Ja, na klar, ich bin gespannt.

Gut, dann starte ich einfach mal rein. Marketing verliert an Substanz, wenn? Wenn sie nicht in der Lage sind, zu beweisen, dass das, was sie tun, auch wirksam ist. Ich mache weiter. Der größte Denkfehler vieler Marketing-Organisationen ist? Der größte Denkfehler der meisten Marketing-Organisationen ist, dass Marketing alleine Dinge bewirkt. Agenturen verlieren Pricing Power, wenn? Sie nicht in der Lage sind, die Business-Sprache des Unternehmens gegenüber zu sprechen. Gegenfrage, vielleicht fällt dir noch was anderes als der Gegenspieler ein. Agenturen gewinnen Pricing

Power, wenn? Wenn sie echte strategische Partner sind, die in einer langfristigen Beziehung immer wieder beweisen, dass das, was sie tun, tatsächlich einen Mehrwert hat. Eine wirklich starke Marke erkennt man daran, dass? Dass sie ein Preisprämium verlangen kann gegenüber Wettbewerbern. Vielen Dank, das war's. Die Prüfung ist vorbei. Nein, vielen Dank. Das ist sehr schön, was da einfach in einem Satz rauskommt. Vielen, vielen Dank. Ja, das ist auch immer wieder ein lustiges Spiel. Ich kenne das nur so aus einem privaten Kontext.

Ja, aber es ist Wahnsinn. Ich habe mir gerade, während wir das gemacht haben, habe ich mir gedacht, das könnte eigentlich auch etwas sein für eine Kommunikation zwischen Brand und Agentur, weil man sehr auf den Punkt kommt. Absolut. Ich glaube überhaupt, dass Agenturen und Marketingteams viel spielerischer in manchen Ebenen miteinander umgehen sollten und auch ein bisschen mehr Leichtigkeit in Dinge reinbringen und auf der anderen Seite aber eben tatsächlich die knallharte Wirkungskeule brauchen. Das war das perfekte Schlusswort. Das war perfekt

zusammengefasst. Dementsprechend. Sehr gut. Besser wird es nicht. Wir sagen ein großes Danke Nina. Schön, dass du bei uns warst. Hat Spaß gemacht. War richtig cool, dass du uns so viele Einblicke geteilt hast. Dementsprechend. Die Zeit ist wie im Flug vergangen. Also vielen, vielen Dank, dass du bei uns warst. Und für alle, die den Podcast folgen wollen, bitte auf Follow klicken und auf die Glocke. Dann werdet ihr benachrichtigt. Und wenn es weitere Gäste gibt, die sehr interessant sind, die wir noch nicht kennen, dann freuen wir uns

auch immer über Vorschläge. Aber jetzt zurück zu dir Nina. Vielen Dank. Das waren wahnsinnige Anzeits. Und verzei uns, dass wir manchmal so ein bisschen in die Tiefe bestimmten Themen gehen, die auch kleinere Agenturen betreffen können oder auch in verschiedensten Bereichen. Aber wir versuchen so breit wie möglich reinzugehen. Ja, das kann ich total verstehen. Das ist ja auch wirklich ein sehr weites Feld, in dem ihr euch da bewegt. Hätten wir auch nie gedacht, dass es so viele Agenturen überhaupt gibt. Du hast es vorhin gesagt. Ja, 33.000 ist die

letzte Zahl, die ich gelesen habe. Das ist schockierend hoch. Also du hast auch gesagt heute, man sollte eine neue Agentur gründen. Wenn man die Zahl hört, denkt man sich eher lieber nicht. Aber dort ist gesagt, neue Agentur, wenn man eine gründet, dann direkt am strategischen Bereich. Ja, auf jeden Fall mit hoher KI-Kompetenz und tiefem strategischen Wissen. Vielen, vielen Dank. Und wir können mit Sicherheit mal zu einem anderen Thema noch eine weitere Folge machen, wenn ich mir das so anschaue, was wir heute gemacht haben. Das machen wir. Ich danke

euch. Ciao. Tschüss.