Wie sehen erfolgreiche Kundenbeziehungen bei Clue One aus?

Der Ansatz muss eigentlich sein: Sorge dafür, dass dein Kunde mindestens genauso schlau wird wie du, so schnell wie es geht, weil du merkst doch, das wird besser. Du kannst dich einfach besser challengen. Wir finden es super.

Bevor wir mit der heutigen Folge starten, möchten wir und unser Partner Teamleader euch erläutern, worum es uns eigentlich in diesem Podcast geht. Wir möchten Wissen unter Agenturen vermitteln. Und mal ehrlich: Wo gibt es das heute in Deutschland, dass Agenturen sich untereinander so vernetzen und ihr Wissen miteinander teilen?

Und was wir noch wollen ist: Wir wollen Kreativität schaffen. Durch Impulse, durch Erfahrungen und durch spannende Persönlichkeiten. Und genau an dem Punkt setzt die Software von Teamleader an. Sie bündelt eure Prozesse und vereint die wichtigsten Arbeitsabläufe, die als Agentur auf euch im täglichen Business zukommen. Und das Wichtigste: Dadurch schafft sie Freiraum für mehr Kreativität für das ganze Team. Und auch für euch als Geschäftsführer und Geschäftsführerinnen.

Also lasst uns rein starten in den Podcast mit den spannendsten Persönlichkeiten aus dem deutschen Agenturbusiness.

Herzlich willkommen bei Agency Life Deutschland powered by Teamleader. Heute bei uns zu Gast: Heiko Willers. Wir freuen uns sehr. Du bist bekannt aus der ersten Staffel, aus allen Folgen. Deswegen erstmal herzlich willkommen. Vielen Dank, dass du da bist.

Gerne.

Wir freuen uns aus dem Grunde sehr, weil wir versuchen in unseren jetzigen Talks, also unseren sogenannten Focus Talks in der Staffel 2, tiefer in die Themen einzusteigen. Und würden da mit dir heute so ein paar Themen von den letzten Folgen durchgehen, aber auch in das ein oder andere neue Thema springen. Zuerst würde ich aber an dich abgeben, dass du dich vielleicht mit so zwei, drei Sätzen mal selber vorstellst.

Gerne. Ich bin Heiko. Heiko Willers. Ich habe Clue One gegründet. Clue One ist eine lustige Mischung aus einer strategischen Unternehmensberatung. Da machen wir so Vertriebsstrategien, Sales-Strategien, Marketing-Strategien, sehr viel Technik gerade. Und auf der anderen Seite haben wir eine Agentur, wo wir tatsächlich so hands on alles Mögliche machen. Performance-Marketing, SEA, SEO bis hin zu klassischen Kampagnen. Ich habe eigentlich so eine Sozialisierung im Verlag. Das heißt, ich habe mal beim Bauer Verlag gelernt, wie man das so macht. Ein paar Jahre lang Medien gemacht, habe mich so mit, das kennt ihr jetzt nicht mehr, TV Movie beschäftigt. Da schreibt man auf Papier, was im Fernsehen kommt und so. Das war mal mein Geschäftsmodell. Da habe ich mich drum gekümmert, war dann bei Bertelsmann ein paar Jahre und bin dann zu Content Fleet gegangen, durfte das ein bisschen mit groß machen, verkaufen und habe mich dann selbstständig gemacht.

Sehr cool. Und wenn du sagst, auf der einen Seite Unternehmensberatung, auf der anderen Seite umsetzen. Das heißt, ihr beratet Unternehmen, aber ihr könnt halt dann auch gleich angreifen quasi in den Themen, die ein Unternehmen nicht selber abbilden kann.

Wir könnten. Wir wollen nicht immer. Manchmal wollen wir total gern. Das kommt drauf an. Das ist gar keine so große Strategie tatsächlich gewesen, sondern es hat sich so organisch entwickelt, dass wir gemerkt haben, der Hebel für wirklichen Erfolg im Markt liegt nicht in: Ist das Kampagnenvisual das Richtige? Sondern er liegt viel eher in den Themen, die beim Unternehmen irgendwie nicht so optimal sind. Und daraus hat sich ein Unternehmensberatungsansatz im Endeffekt gebildet. Und deswegen helfen wir da tatsächlich bei strategischen Fragestellungen. Gleichzeitig wollen wir, dass alle Leute, die bei uns in der Beratung sind, knietief im Maschinenraum gestanden haben. Das heißt, kein Berater bei uns wird sich hinstellen und irgendein Gedöns erzählen, von dem er weiß, das passt halt in der Realität dann doch nicht. Sondern die haben alle eine Ausbildung in Performance, die wissen alle, wie eine klassische Kampagne läuft. Die wissen, wie Vertrieb funktioniert tatsächlich. Die sind also überall hands on drin gewesen. Und da das auf der einen Seite die Ausbildung war, auf der anderen Seite irgendwie dann auch gleichzeitig noch ein nett florierendes Geschäft, haben wir gesagt, behalten wir beides. Auch wenn uns viele mal gesagt haben: Ihr müsst euch fokussieren. Entweder Beratung oder Agentur. Und wir haben halt gesagt, nee, irgendwie macht es das dann doch aus. Weil wir dann auch in der Agentur natürlich zwischendurch merken, wir kommen an Punkte, wo wir sagen können, da geht es jetzt gerade nicht um Kommunikation, da geht es gerade nicht um irgendwelche Media-Ausspielungen oder ein Pixel sitzt schief oder so, sondern da geht es jetzt gerade an strategische Fragestellungen oder an Prozesse, die nicht funktionieren und können dann auf der anderen Seite da auch helfen.

Vom Ansatz her oder von der ganzen Materie her hochspannend. Du hast gerade gesagt, knietief im Maschinenraum stehen. Diesen Begriff würde ich gerne heutzutage oftmals der jüngeren Generation geben. Weil die wollen immer gleich den nächsten Step und der größte Berater sein und alles leiten. Und ich glaube, man muss genau das mal machen. Man muss die Sachen selber können, sonst kann ich gar nicht so beraten und ich kann nicht so reinfühlen. Das ist eigentlich die Strategie dahinter, oder?

Ja, das ist eine Strategie. Das haben wir uns genau so ausgedacht. Ich gebe dir in Teilen recht. Also ich erlebe es auch oft, dass die Ansprüche an die eigene Wirksamkeit sehr hoch sind. Fast unrealistisch hoch bei jungen Kolleginnen und Kollegen. Aber gleichzeitig finde ich das toll, weil das ist ja besser. Also du musst die nicht zum Jagen tragen. Also das ist super. Ich erlebe aber auch, entgegen der Vorurteile, die es vielleicht manchmal gibt, auch echt Demut. Denn wenn die Leute dann anfangen und bei uns, wir haben so ein Prinzip, wir führen durch Überfordern. Also es ist eiskalt, es ist richtig kalt bei uns und die Leute springen da rein und müssen machen. Und werden mit zu viel Verantwortung im Kern erstmal beladen und mit zu viel operativen Themen. Und dann denken sie natürlich alle relativ schnell: Ach du Scheiße, ich muss hier wirklich ordentlich was machen. Und dann ergibt sich das eigentlich immer von ganz selber.

Hätte ich noch eine letzte Frage, bevor ich mal an Jona rübergebe und wir in die Themen von der ersten Staffel reingehen. Habt ihr dadurch auch viel Fluktuation?

Nee. Also das sortiert sich relativ früh aus. Wir haben einen Recruiting-Prozess, der ist tatsächlich ganz gut standardisiert. Und der sortiert vorne schon vor, weil wir, also spätestens das zweite Gespräch bei uns ist nicht angenehm. Also wirklich nicht. Ich kann jetzt nicht zu viel verraten, aber es gibt immer eine Tafelnummer, wo die rechnen müssen und so spontan und solche Sachen. Und wir sind sehr offen, was die Leute da erwartet. Und insofern haben wir das Glück, dass die Leute, die zu uns kommen, die bleiben. Also wir hatten jetzt einen Fall, da wurde jemand abgeworben. Aber das kann mal passieren. Aber ansonsten haben wir keine Fluktuationsprobleme.

Hochspannend. Ich glaube, du musst nochmal kommen zu diesen Themen, bitte. Das wäre ja echt toll. Aber an dem Punkt gebe ich mal an Jona und breche diese Themen ab, die tatsächlich super spannend sind. Und das wäre dann für Staffel 3, glaube ich, nochmal ein Wiederkommen.

Absolut. Auf einiges kommen wir aber auch noch zu sprechen. Also ganz entspannt. Aber wie Chris gesagt hat, wir wollen uns ein bisschen an Staffel 1 orientieren und uns entlanghangeln. Ein Thema wäre Pitching. Da meintest du, glaube ich, ihr pitcht circa einmal im Monat. Dass du auch immer ordentlich Aufwand dahintersteckst. Locker zehn Tage, glaube ich, warst du in dem Dreh. Was wir aber spannend fanden, was du gleich von Anfang gesagt hast: Wir schenken den Kunden direkt reinen Wein ein. Und haben wir insofern verstanden, dass ihr in Pitches nicht die heile Welt mit dem Kunden predigt, sondern wirklich auch Baustellen aufzeigt, mögliche Problemfelder offen thematisiert. Was ja im Kern super richtig ist, was aber vielleicht oftmals in Pitches auch ein bisschen runtergeschraubt wird, um halt einfach sich besser darzustellen. Um vielleicht diese Problemfelder nicht sofort aufzuziehen. Vielleicht hast du aber für uns ein, zwei Beispiele, wo genau diese Ansprache von Problemen gerade dazu geführt hat, dass die Zusammenarbeit dann letztendlich besser war. Anstatt dass man von Anfang an sagt, das ist alles super und das kriegen wir gut hin.

Jetzt muss ich natürlich gucken, wie viel ich erzählen darf, ohne dass ich zu tief in die Geheimnisse unserer Kunden reingehe. Also ich mache es erstmal vielleicht: Was meinte ich damit, als ich gesagt habe, wir schenken den Kunden reinen Wein ein? Das Häufigste, was wir unseren Kunden, unseren potenziellen Kunden in Pitchsituationen vor allen Dingen erzählen müssen aus unserer Sicht, ist, dass die Pitchaufgabe falsch ist. Weil wir uns den Markt dann angucken, weil wir so ein bisschen recherchieren, und dann gucken wir uns, ich hatte es jetzt gerade wieder bei einer Ausschreibung, wo wir nicht weitergekommen sind, das Briefing an, die Ziele an, und stellen fest: Also wenn ihr das erreichen wollt, warum brieft ihr denn dann jetzt gerade Paid Social und so weiter ein, wenn es darum geht, tausend Leute in Deutschland zu erreichen? Das geht billiger. Echt. Und das schreiben wir dann auf, weil wir sagen und leiten es so ein bisschen her, weil wir aus den Erfahrungswerten sagen können: Wir glauben, der Angang ist irgendwie der falsche. Und in der Regel funktioniert das besser in Bezug auf eine Kundenbeziehung, weil die Leute relativ zügig dann halt merken: Okay, die erzählen uns keinen Scheiß und die wollen uns nicht irgendwas umhängen, die wollen uns nichts verkaufen. Also so ist unsere Hoffnung. Aber in der Tat, es gibt auch Leute, die fühlen sich maximal provoziert, weil die haben natürlich in Briefings, in die Aufgaben, sehr viel Gehirnschmalz reingesteckt und jetzt kommen wir daher und machen uns ein bisschen drüber lustig. Insofern muss man da natürlich gucken, wie weit kannst du da gehen.

Also nehmen wir mal zwei Beispiele, die ich dazu ganz gut nennen kann. Wir haben einen Kunden, wo es darum ging: Wir wollen eine Marke aufbauen. Briefing war auch tatsächlich total richtig. Wir haben das Ganze gezeigt und dann über Marktforschung nochmal gezeigt, wo sind eigentlich die Herausforderungen, wo sind sie nicht. Und das Gefühl, was alle hatten, war: Wir müssen irgendwie ganz viel im Digitalen und so weiter. Ja, müssen wir auch. Und dann stellt man irgendwann fest, wenn man tiefer reingeht, dass man sagt: Nee, das ist eigentlich was ganz anderes. Wir brauchen Plakate an Flughäfen. Das hört sich jetzt erstmal skurril an. Aber das ist so. Und das ist natürlich etwas: Oh Gott, das ist ja ganz anders als das, was wir erwartet haben. Und wie machen wir das alles und wie kriegen wir das prozessual hin und so weiter? Und dann arbeitest du gemeinsam da so eine Lösung.

Ein zweiter Kunde, die dachten, sie brauchen Content Marketing. Und zwar groß, also so richtig. Und weil alle machen Content Marketing und so weiter. Und dann haben wir das erstmal so hingenommen und haben gesagt, klar, kannst machen. Das heißt ja aber, bei euch ist der Vertrieb so gut aufgestellt, also es ist ein klassisch hybrider Vertrieb in dem Fall, also kein E-Commerce-Case, sondern da sind Vertrieblerinnen und Vertriebler, die mit Adressen irgendwas machen und die dann anrufen und so weiter. Haben wir gesagt: Wunderbar. Also das heißt, euer Vertrieb, der ist in der Lage, 500 neue Adressen auch innerhalb von 24 Stunden zu bearbeiten? Äh, nee. Okay. Ja, aber warum machen wir denn dann Content Marketing? Also was soll das? Weil wenn wir vorne was reinkippen, also wenn der Lower Funnel nicht geölt ist, was willst du denn da oben reinkippen? Und dann sind wir also bei dem Thema erstmal an den Vertrieb rangegangen und haben mal geguckt: Wie sind da eigentlich die Prozesse? Welche IT-Infrastruktur finden wir da eigentlich vor? Wie geht der Lead von A nach B? Wie sichert ihr Datenschutz und so weiter und so weiter? Und dann geht’s erstmal los mit Ansprachekonzepten: Was erzählt der Vertriebler eigentlich, was erzählt die Vertrieblerin am Telefon eigentlich? Guten Tag, ich soll sie anrufen, ich weiß auch nicht warum. Oder gibt’s da schon wirkliche Ansprachekonzepte? Und als das dann stand, dann kannst du irgendwie sagen, okay, jetzt können wir mal gucken, ob wir eine Stufe im Funnel höher gehen oder irgendwie so ein bisschen Hard Selling erstmal machen. Und wenn das dann funktioniert, dann kannst du meiner Meinung nach Content Marketing machen.

Absolut. Ich glaube, um das Thema auch abzurunden, das ist ja genau der nachhaltige Ansatz, den ihr auch habt. Andersrum würdest du es nicht machen in dem Fall. Dann würdest du Leads sammeln und so weiter und die kriegen die Leads und können damit nichts anfangen und sagen am Ende: Die Leads sind schlecht und solche Dinge.

Haben wir ehrlicherweise, ich hab das in meiner Historie schon erlebt. Also einer der Gründe, warum wir Clue One gegründet haben. Also wir sind jetzt drei Inhaber, Erik, Carina und ich. Und wir haben alle drei so Erfahrungen gemacht in unserer Karriere, dass wir festgestellt haben, in Vertrieb und in Marketing passiert so viel Quatsch. So häufig passiert es, dass Menschen Dinge tun, von denen sie wissen, eigentlich bringt das nicht so richtig viel. Aber ich muss das gerade machen, weil Chefin sagt, wir müssen das jetzt und schaufeln den Haufen von links nach rechts. Eigentlich nicht sinnvoll. Und das haben wir selber zu oft erlebt und haben deswegen gesagt, lass uns das mal ändern.

Und ich hab das selber erlebt. Ich hab selber auch in der frühen Phase, da hieß der Laden noch nicht Clue One und da war ich noch eher so freelance unterwegs, haben wir für ein Unternehmen, was ich natürlich nicht nennen kann, Leads generiert im Bereich Immobilien. Und da haben wir in der Frühe gesagt: Ich will noch tausend Stück, mehr als erwartet, zu einem super CPL. Und ich erinnere mich an das Meeting, wo wir da alle standen und super und Marketingchef war total begeistert. Da sagt man: Was passiert denn jetzt mit den Leads? Ja, gar nichts. Gar nichts. Aber Zielvereinbarung im Marketing war: tausend Leads.

Also keiner hat sie weiter behandelt?

Nein. Genau. Und dann stehst du davor und sagst, okay, jetzt kann man diese Person natürlich auch verstehen. Das sind ja auch alles intelligente Menschen. Die haben auch probiert, bestimmt sechs, sieben Mal zu sagen: Was machen wir denn mit den Adressen? Und wenn das dann nicht passiert, dann sagen die irgendwann auch, okay, komm, dann mach ich das jetzt halt, auch wenn wir wissen, dass es Quatsch ist. Also insofern, sowas wollen wir nicht so gerne machen.

Gehen wir mal einen Schritt weiter zur Positionierung. Du hast gerade schon gesagt, ihr seid drei Inhaber. Und du hast in einer Folge auch gesagt, eure Wachstumsstrategie ist eine extrem konservative. Du hast das so ein bisschen umschrieben damit, ihr habt am Anfang kein Personal Branding gemacht, ihr habt auch kein wirkliches Branding für euch gemacht. Ihr seid eigentlich so bootstrapped gewachsen, von Kunde zu Kunde, und habt euch über die Projekte vermarktet. Wenn du jetzt nochmal zur Anfangsphase zurückdenkst, gab es trotz dieser nachhaltigen Philosophie, wie du sie genannt hast und wie sie mit Sicherheit auch ist, gab es da dann Probleme, Engpässe? Und welche waren das?

Ja, klar. Also Bootstrapping ist anstrengend. Also es ist richtig anstrengend. Und jetzt müsste ich mich als erstes mal bei meiner Ehefrau wieder bedanken, weil der habe ich jahrelang erzählt: Jetzt noch ein halbes Jahr wird es anstrengend. Und das dauert ein paar Jahre, weil am Anfang: selbst und ständig und das machst du dann. Und dann hast du, wenn du bootstrappst, zu wenig Leute für zu viel Geschäft. Und das heißt, du ackerst wie ein Beknackter. Gleichzeitig ist, ich weiß jetzt nicht, ob das ein Fehler war, doch, wir haben einen Fehler gemacht. Wir haben mal einen Großkunden gehabt, mit dem haben wir viel zu viel Geschäft gehabt. Also prozentual viel zu viel. Aber das Projekt war so toll und die Leute waren so gut und das war alles so. Dann kamen Veränderungen im Management, Veränderungen in der Strategie, boom, Kosteneinsparungen, Projekte wurden gestoppt. Und dann stehst du plötzlich da und musst wieder bootstrappen, weil du natürlich in der Zeit keine Akquise gemacht hast, weil du die ganze Zeit selber als Inhaber auf den Projekten bist.

Und operativ sind da ganz viele Fehler natürlich passiert, die ich im Nachhinein aber als total wertvolle Erkenntnisse abbuchen kann. Also: Kümmer dich von Anfang an um eine Buchhaltung. Ich weiß, das ist so trivialer Scheiß, aber kümmere dich um eine Buchhaltung. Kümmer dich um eine saubere Software, wo du so deine Prozesse drin hast, wie es mit dem Griff war von Anfang an. Also wenn du alleine bist, meinetwegen Excel, aber spätestens ab zwei Leuten: Sorge dafür, dass du so ein bisschen was da hast. Nicht overengineert und so, sondern das muss halt funktionieren, fertig. Dann gibt es andere Sachen, wo ich heute sagen würde, du brauchst dich gar nicht drum kümmern. Also ich glaube, wie machen wir Mitarbeiterentwicklung und solche Sachen, ich glaube, das machst du, wenn du ein bisschen größer bist. Also bevor du noch nicht einen Millionenumsatz irgendwie reingeholt hast, dann ist auch dieser Spruch mit: Ja, wir wollen alle am Unternehmen arbeiten und nicht in. Ja, zeig mir mal, wie das geht. Ich weiß das nicht, wie das gehen soll.

Im Nachhinein hätten wir etwas anders machen können. Wir hätten tatsächlich unseren Glaubenssatz, wir wollen klein bleiben, früher hinterfragen dürfen. Also wir stehen jetzt da und sagen, den haben wir jetzt vor einem Jahr über Bord geworfen und haben gesagt, dieses ganz klein und Boutique-mäßig und so, super. Aber vor einem Jahr haben wir gesagt: Nee, jetzt komm, jetzt Attacke, nächstes Level und so weiter. Und ich glaube, das hätten wir durchaus ein, zwei Jahre fast früher machen können.

Ah, okay. Also ihr wart gut vorbereitet durch dieses Step-by-Step-Wachsen.

Ja, ja, ja. Also das ist schön, wenn das Bootstrapping, wenn du das einfach gut machst, dann hast du ja den Vorteil, dass du irgendwann auch Rücklagen hast, dass du weißt, wie das alles geht, dass du nicht, also du hast keinen, der dir irgendwie reinquatscht mit Geld oder, das ist halt alles deins, du bist halt Unternehmer. Und insofern kannst du da für dich dann irgendwann alleine entscheiden: Was investieren wir jetzt, was investieren wir jetzt nicht und so weiter. Und das hätten wir tatsächlich früher machen können, glaube ich schon. Also wir hätten früher attackieren können, früher sagen können, wir holen doch nochmal eine Person eher an Bord, wir gehen aggressiver in die Vermarktung selber raus und so, das hätte man tatsächlich früher machen können. Damit fangen wir jetzt erst so richtig an.

Cool, okay. Ich würde gerne nochmal reingehen, du hast jetzt gerade den großen Kunden angesprochen, wo du gesagt hast, da seid ihr irgendwie drin geblieben. Und du hattest, glaube ich, auch in der Episode in Staffel 1 gesagt, dass ihr die Erfahrung gemacht habt, dass Kunden, mit denen alles super läuft und wo alles perfekt läuft, dass die einen am wenigsten voranbringen. Also das heißt, dass die, die dich inhaltlich nerven, die dich ein bisschen trietzen auch letztendlich, dass du an denen wächst. Da vielleicht die Frage, habt ihr Strukturen letztendlich, wo ihr merkt: Okay, hier läuft alles super, wie brechen wir aus diesem Muster raus und können uns selber auch wieder fortfahren?

Ja, also wir haben ganz simpel NPS. Also wir fragen unsere Kunden regelmäßig NPS. Immer zwei Fragen: Bist du gesamtzufrieden? Bist du mit deinem Team zufrieden? That’s it. Daran kriegen wir schon mal ganz gute Indikatoren, aber plus: Wir sind mit allen unseren Kunden relativ eng, also wir haben viel Austausch mit denen. Insofern sind das die Indikatoren. Das, was ich da meinte aber, ist das inhaltliche Herausfordern. Also wenn du einen Kunden hast, der bei den Themen, um die es geht, sei es Digitalisierung, sei es Prozess, sei es Technik, relativ am Anfang steht, dann ist das super, weil die sind sehr beratungsaffin, denen kannst du wirklich helfen. Gleichzeitig kommst du selten in Situationen, wo du davorstehst und denkst: Scheiße, das hatte ich auch noch nicht, keine Ahnung.

Das merken wir jetzt übrigens gerade mit KI, weil jetzt endlich KI in der Realität ankommt und die Leute neben ChatGPT irgendwie auch nochmal merken, okay, ich kriege hier Automatisierung hin, ich kriege hier Datenanalysen viel besser hin, ich kann sogar strategische Projekte mit KI unterstützen und so weiter und so weiter. Und das ist gerade ganz spannend, weil du da plötzlich ganz viele neue Felder hast, wo wir auch uns selber herausfordern müssen, damit wir da einfach weiter beraten können. Deswegen, ich glaube, du brauchst als Agentur eine Mischung. Du brauchst natürlich Kunden, wo du sagen kannst, hey cool, denen können wir super helfen. Mit solidem Handwerk kannst du denen helfen. Du brauchst aber auch die, die einfach pushy und aggressiv sind und sagen, ich will jetzt da rein, ich will jetzt da rein. Also die dich auch so ein bisschen treiben. Weil ansonsten sitzt du da, hast dich 20 Jahre lang um die Automobilindustrie gekümmert und hast gedacht, das Leben besteht aus: Wir machen TV-Spots. In einer Automobilindustrie, die auch gedacht hat, das Leben besteht aus: Wir bauen irgendwas mit Spannmaßen. Und plötzlich stehst du da.

Ja, das war spannend, weil du jetzt auch gesagt hast, du brauchst eigentlich beides. Du brauchst also den Kunden, der gut funktioniert, der auch irgendwie läuft. Wahrscheinlich auch ein bisschen Belohnungssystem für einen selber, zu sehen, was funktioniert gut und ein gutes Gefühl zu haben. Und dann brauchst du den Nervigen, um aus deiner Komfortzone zu kommen. Aber wenn du nur den Nervigen hast, wirst du wahrscheinlich auch irgendwann depressiv.

Ja, also das kommt drauf an. Also was heißt depressiv? Ich glaube, irgendwann geht es in die Überforderung natürlich. Deswegen gibt es auch bei uns Kunden, wo wir sagen, okay, also wenn du so ein Deep-Tech-Startup irgendwie da hast und da voll automatisiert, da können wir jetzt bei einigen sagen, hey, wir arbeiten jetzt nicht so wirklich, die können den meisten Kram mit eigenem Personal machen. Aber insbesondere, wenn du Mittelstand hast, hybride Vertriebsstrukturen hast, oft auch, ich sag mal, mittelständisch geprägte Kulturen, dann ist das super. Mir ging es nicht um Kunden, die sich wie ein Arschloch verhalten. Also da hatten wir ja auch eine Folge dazu.

Ja, ja.

Mir geht es wirklich um das Inhaltliche, um diese inhaltliche Herausforderung. Und ich glaube, da brauchst du eine gute Mischung und gerne mehr von denen, die dich herausfordern, als die, denen du eher die ganze Zeit helfen kannst. Und der Ansatz muss eigentlich sein: Sorge dafür, dass dein Kunde mindestens genauso schlau wird wie du, so schnell wie es geht, weil du merkst doch, das wird besser. Du kannst dich einfach besser challengen. Wir finden es super. Wir haben eine Kundin, die weiß jetzt genau, dass ich sie meine. Die geht selber in SEA-Accounts rein und piekt da rum und fragt plötzlich nach Negativing. Die wusste vor ein paar Jahren gar nicht, was das ist. Und das freut uns halt auch, wenn sowas dann mal passiert.

Ist insofern aber auch ein spannendes Thema. Wir haben ja davor auch einmal noch kurz gequatscht. Und eine Sache, wo wir drüber gesprochen haben: CMOs und das wachsende Anforderungsprofil. Ich glaube, du hast jetzt gerade so den perfekten Case wahrscheinlich angesprochen, dass du einen CMO hast, der überall drin ist, überall mitsprechen kann. Aber es ist ja trotzdem noch so, dass oftmals die Tiefe fehlt. Wie würde jetzt für dich das perfekte CMO-Profil aktuell aussehen, mit dem du gerne oder ihr gerne zusammenarbeiten würdet?

Für mich ist, also wir können natürlich mit jedem gerne zusammenarbeiten. Ich kam auf dieses Thema, weil wir natürlich das Glück haben, dass wir mit ziemlich vielen Marketingleiterinnen und Entscheidern zusammenkommen. Und ich merke, dass viele von denen, die dort sitzen, die haben, gehen wir mal in so einen T-Shape rein, also so einen breiten Stamm natürlich im Marketing. Und wenn du dann guckst, wo haben sie eine Vertiefung? Die kommen alle aus der Kreation und aus der Media. Und alles, am Ende sind diese Personen dann doch immer noch Hüter des guten Geschmacks und gucken nochmal drüber, ob die Kreation sexy ist. Und die Tiefe geht auf: Wie ist die Optik? Und wie ist im Mediaplan dies und jenes? Und können dir auch erzählen, wie so ein Filmdreh funktioniert. Können sie auch.

So, können das alles. Dann guckst du dir heute an: Was brauche ich da draußen im Markt? Ich brauche da draußen im Markt heute nicht den einen großen Dreh und die eine große Mediakampagne mit zwölf Kanälen oder so. Sondern du brauchst Technikwissen. Also wirklich, du brauchst Tiefe in der Technik. Damit du, wenn der Relaunch kommt, der oft im Marketing hängt, du als CMO in der Lage bist, sowas als Sparringspartner zu begleiten. Du sollst es ja nicht machen, aber du musst ein bisschen eine Tiefe haben, damit deine Teams auch vor dir stehen und merken: Das ist gut, dass wir den als Sparringspartner haben. Und bitte nicht: Könnt ihr die Icons hübscher oder grüner machen? Sondern ich rede auch von Technik, ich rede von Strukturen.

Wenn wir reingehen in Performance Media: Wie funktioniert das wirklich? Ich erlebe zu viele Top-Führungskräfte, die nicht verstehen, wo die Media-Agentur den Rand nimmt. Weil irgendwas programmatic eingekauft wird und das ist eigentlich ein verschleiertes TKP-Einkaufen. Und da fehlt dann sogar bei diesen Themen die Tiefe. Dann finde ich spannend, wenn jetzt also New Leadership, New Work, wenn das alles kommt: Welche Kompetenz hast du dann wirklich als Marketingchefin, interdisziplinäre Teams wirklich zu führen und dich wirklich aus der Gleichung rauszunehmen und all das zu machen? Und ich sehe da Ansätze, dass die kommen, aber zu häufig erlebe ich, wie gesagt, Marketing, ja, da sitzt jemand, die kümmern sich um Bild, Video und dass das dann bei LinkedIn auch ein Hashtag kriegt. Und das ist es halt nicht. Sondern die Strukturen Marketing und Vertrieb verzahnen sich immer mehr, müssen sich immer mehr verzahnen. Das heißt, das Anforderungsprofil ist viel tiefer. Du musst als Marketingchefin, als Marketingchef viel tiefer gehen in Themen, wo du vorgedacht hast, da reicht es, so ein bisschen mal drüber zu gucken. Und dann hast du auch einen richtigen Mehrwert.

Absolut. Ich glaube, ein guter Punkt ist da, du hast Performance genannt. Ich glaube, heutzutage ist Performance auf der Ebene Content auf der kleinen Ebene so wichtig wie noch nie zuvor, weil es so viele Möglichkeiten gibt. Und die wenigsten, und die Erfahrung machen wir ja auch auf dem Level, wissen da wirklich in der Tiefe Bescheid.

Korrekt.

Und auf jeder Plattform irgendwie was anderes aussagen. Die Sachen sind doch halt anders definiert, wo schon die ersten Fehler liegen. Und dann auch zu wissen, welche Kennzahl ist für welches Ziel überhaupt entscheidend und sowas. Und ich glaube, allein das zu wissen, man muss nicht alles die ganze Zeit tun, aber das zu wissen, das bringt dich dazu, deine Mitarbeiter zu führen. Weil sonst wird falsches Wissen auch vermittelt oder falscher Schwerpunkt quasi.

Absolut. Genau. Fisch stinkt vom Kopf und so weiter. Weil insbesondere, wenn du in so einer Führungsposition bist, dann gucken alle mit Argusaugen nach. Worauf guckt sie jetzt gerade? Was ist ihr wichtig? Und wenn es dir wichtig ist, dass da ein toller TKP steht und die Kreation auf CI ist, dann wird sich der Laden so verhalten. Und dann stehst du plötzlich davor und sagst: Aber wieso funktionieren unser digitaler Vertrieb eigentlich nicht? Wieso funktionieren eigentlich unsere Prozesse nicht? Wieso müssen wir mit jeder Kampagne gefühlt drei neue Leute einstellen? Ja, weil die Tiefe auf Themen steht, die originär eigentlich nicht unbedingt immer im Marketing waren. So, das kommt jetzt, glaube ich, viel mehr. Pricing auch ein Riesenthema. Also was du heute durch die Dynamisierung der Werbemittel, durch KI, durch die sehr diffizile oder sehr differenzierte Zielgruppenansprache, die du heute machen kannst. Was heißt das für deine Pricing-Strategien? Und das heißt, du musst heute als CMO auch im Pricing ein bisschen tiefer reingehen, als zu sagen, ich kenne den Unterschied zwischen Skimming und Penetration. Okay, cool. Aber sag doch mal, welche Preismodelle sind denn wie die richtigen und wie machen wir das und sei Sparringspartner für deine Teams.

Und ich glaube, Marketing und Vertrieb sind so die besten Jobs, die du haben kannst, weil du genau das gerade wieder machen darfst. Du darfst da tiefer reingehen, du darfst dir so viele neue Sachen gerade draufschaffen. Und deswegen ist das gerade ganz spannend.

Ja, eine unglaubliche Fülle. Ich glaube, da vergeht kein Tag, an dem man nicht was lernen kann im Marketing im Moment mit diesen ganzen Möglichkeiten. Ich habe dieses Bild immer noch vor mir aus den ganzen Lehrbüchern, der Marktplatzstand, der seine Werbung macht mit seinem ersten Schild. Es ist ja im Grunde, hat sich daran nie was verändert. Es geht bloß über andere Kanäle, weil die Leute vielleicht nicht mehr alle auf dem Marktplatz stehen. Ich muss die dahin bringen und ich muss die Kanäle wissen, wie sie funktionieren. Und ich habe dann auch noch auf allen Kanälen unterschiedliche Leute, die ich erreichen kann, um sie auf den Marktplatz zu holen. Und ich glaube, das ist die Schwierigkeit, also Psychologie und Performance dann auch noch ineinander zu bringen und da ein bisschen Tiefe zu haben.

Genau. Und wir sehen dann in der Unternehmensberatung auch: Wie läuft das prozessual? Und wer hat eigentlich in dem Prozess wo wann wie den Hut auf? Also Prozesse als Geländer der Veränderung, dass du im Endeffekt im Marketing als marketingverantwortliche Person dafür sorgen musst, dass Unternehmensmarktprozesse ordentlich laufen. Das ist auch etwas, was neu ist und was super ist. Aber wenn du das nicht machst, dann vergurkst du halt die PS. Und das Bild des Marktplatzes finde ich super. Ich muss den jetzt aufnehmen natürlich.

Er ist der Clou One.

Er ist der Clou One. Ich war 99 in den USA und so dotcom und ich dachte, ich bin schon reich, weil ich in so einem Startup als Praktikant war. Stock Options und so. Wir waren sechs Monate später pleite. Und ich habe dann ein Buch in die Hand gedrückt bekommen: Cluetrain Manifesto. 95 Thesen, warum die Digitalisierung Marketing und Vertrieb für immer verändern wird. Und Clue One, der erste Clou von diesen 95 Thesen war: Märkte sind Gespräche. Und ich war davor bei BBDO Consulting und so weiter und habe da dieses: Brüll die Leute ordentlich an, was du für ein tolles Produkt bist. Das habe ich da so bis zum Exzess durchgeprügelt. Und dann habe ich das gelesen und gedacht: Krass. Genau, Märkte sind Gespräche. Märkte, da treffen sich Käufer und Verkäufer und dann denkst du wieder darüber nach. Stimmt, ich muss erstmal auf den Markt kommen. Aber wenn ich auf den Markt komme und alle brüllen mich nur an und sagen, kauf jetzt Bananen. Märkte funktionieren ja anders.

Total. Ich glaube auch. Was macht deine Tochter?

Ganz genau. Gespräche auf Augenhöhe. Da stand da alles drin. Super Buch.

Was für ein schönes Sinnbild. Tatsächlich. Aber du hast gerade genau auch schon so einen Punkt gesagt. Du hast gesagt, oder vorhin auch, dass viele Agenturen sich auf Kreation verlassen oder sich zu sehr auf Kreation einschießen quasi. Und jetzt haben wir gerade schon viel über Digitalisierung geredet. Wo siehst du das größte Potenzial für Agenturen, die sagen, okay, vielleicht sind wir so ein bisschen eingerostet oder sind nicht ganz da, wo wir sein sollten? Was wäre so das, was sie ändern sollten, damit sie in die Richtung mehr kommen?

Boah, das ist schwer, weil viele Agenturen, Agenturen sind halt Network und Shareholder Value und das ganze Zeug. Und die ganzen Herausforderungen, die das mit sich bringt. Und eigentlich ist das Geschäftsmodell, was eine Agentur heute hat: Tage verkloppen, Auslastung. Und jetzt hast du da deine Menschen sitzen, die super ausgebildet sind, die FFF-Abteilung und alle sitzen da rum und die musst du auslasten. Das ist das Geschäft. Punkt. Also zahl ein gutes Gehalt, sorg dafür, dass du das irgendwie hinkriegst. Und am Ende wollen sie dem Kunden digitale oder analoge Werbemittel verkaufen. Wir verkaufen ein Stückchen Reklame. Und dieses Geschäftsmodell ist das Dominierende in den Kreativagenturen. Das hat sich durch die Digitalisierung interessanterweise gar nicht verändert. Gar nicht. Jetzt bauen wir halt Banner. So was wie ein digitales Plakat. Okay, alles klar.

Was muss sich da verändern? Ich bin ja nicht im Network. Ich wüsste nicht, wie ich das im Network drehen soll. Ich merke nur, das, was der Kunde will, ist kein Werbemittel. Der Kunde braucht Werbemittel, um Ziele zu erreichen. Also das blöde Bild: Du brauchst keine Bohrmaschine, sondern ein Loch an der Wand.

Genau.

Also eher in ein Denken zu kommen, zu sagen, was ist denn wirklich die Lösung, die ich da habe, die der Kunde wirklich braucht? Und heißt das, er braucht ein Werbemittel, ja oder nein? Oder braucht er irgendwie was ganz anderes? Das sagt sich jetzt leicht, weil ich sitze nicht mit 300, 400 Leuten da, die ich alle füttern muss. Also ich muss da zum Glück noch nicht so viel Geld zahlen. Insofern wüsste ich auch nicht, wie ich das so hundertprozentig drehen würde. Ich glaube aber, das Mindset muss ganz oben anfangen. Dass dort viel mehr hinterfragt wird: Ist das wirklich noch ein Geschäftsmodell, dass wir den Leuten einen Film gerade umhängen? Also um es mal hart zu sagen. Weil das ist leider etwas, was ich häufig sehe, dass aus allen möglichen erklärbaren Gründen, ahne ich schon, was gleich für ein Vorschlag kommt, was die Lösung sein könnte. Weil das ist das Geschäftsmodell und damit wird viel Geld verdient und so weiter. Und ich glaube, das wird eng. Also guck dir KI an, was das alles macht. Und Texte machen, die okay sind. Ich glaube, du musst dich eigentlich als Kreativagentur auf das Wort kreativ wieder besinnen und überlegen, was ist eigentlich das, was uns kreativ macht? Also Empathie, Regeln erkennen und brechen und Dinge so neu kombinieren, dass sie anders funktionieren. Ich glaube, das ist es. Wie mache ich das jetzt, wenn ich 300 Leute im FFF habe? Das ist ja auch nur nicht so schrittweise. Aber ich glaube, damit musst du jetzt anfangen.

Bevor wir zur letzten Frage kommen, hätte ich dann noch eine Zwischenfrage. Wenn ihr das bei Clue One, man merkt ja, du hast da eine sehr starke Meinung und eine sehr reflektierte auch. Wie setzt ihr das um? Also geht ihr dann rein und sprecht über solche Dinge, wo du dann sagst: Hey Leute, eigentlich ist mir das gerade aufgefallen, wir müssen wieder einen Schritt zurückgehen und müssen da wieder tiefer rein. Und müssen uns eigentlich überlegen, was sind überhaupt die Ziele des Kunden? Vielleicht um out of the box wieder zu kommen und solche Sachen. Macht ihr das aktiv oder ist das einfach in eurer Philosophie mit drin, dass das gelebt wird?

Ja, also beides. Auf der einen Seite Philosophie und unser Why und so. Wir wollen, dass Menschen sinnvolle Unternehmen bauen. So, darum geht es uns. Und unsere Struktur hilft uns dabei, weil wir wissen, es gibt etwas, worauf wir uns immer verlassen können, was wir selber immer machen wollen. Ich gehe jetzt mal nur in den Agenturbereich. Wir unterhalten uns mit den Kunden wirklich lange über Ziele und dann brechen wir das runter in den Funnel und überlegen, wo machen wir das. Und du bist dann immer bei Performance. Immer. Als Minimum. Und du bist immer bei Technikfragen und so weiter. Und da sagen wir: Das brauchen wir eh die ganze Zeit. Und deswegen haben wir da ein Team, die genau das machen.

Was wir in der Struktur nicht machen wollen, ist, dass wir eben riesige FFF-Abteilungen und so weiter aufbauen. Sondern wir sind ein Netzwerk. Wir haben Partner, mit denen wir sowas zusammen machen und gucken: Wer ist für was wie wo geeignet? Dann holen wir die rein, auf meist langfristigen Geschichten. Also wir haben Partner, mit denen sind wir auf Kunden jahrelang schon unterwegs. Weil wir die Freiheit behalten wollen, zu sagen: Ich glaube, du brauchst jetzt einen Film. Also ich bin nicht gegen Filme. Aber mal kann das total sinnvoll sein. Und deswegen probieren wir über unsere Philosophie auf der einen Seite und über unsere Struktur auf der anderen Seite, diese Freiheit uns zu erhalten.

Und ich merke selber, das wird, wenn du jetzt sagst: Jetzt lass uns wachsen, schwieriger. Weil du jetzt wieder sagst: Okay, wen stellen wir ein, was für Leute brauchen wir? In der Unternehmensberatung ist das für uns easy. Da wissen wir, was für Leute wir brauchen. Viel Technik und Marketing und Vertrieb, alles mal gemacht und können beraten. Aber in der Agentur, was sind die wirklichen Fähigkeiten, die du da brauchst, ohne dass du dann sagst, okay, jetzt habe ich mir aber hier eine Abteilung aufgebaut, die ich jetzt auslasten müsste? Also ihr habt eine Podcast-Abteilung. Ich glaube, das ist super gerade. Und da seid ihr mutiger als wir.

Ja, aber wir haben schon auch das, also du sprichst mir da oder uns voll aus dem Herzen. Wir haben spezialisierte Bereiche. Aber ich nehme zum Beispiel, wir arbeiten für zwei Zahnärztinnen. Die rufen mich letztens an und sagen: Hey Christopher, hat mich gerade eine Großagentur angerufen wegen einem Plakat an der U-Bahn. Das machen wir nicht oder das kriegen wir doch über Social viel günstiger hin und alles. Und ich hab gesagt: Nee, stopp. Ich bin nie gegen Offline. Überhaupt nicht. Ich finde, es muss, der schönste Moment ist doch, wenn jemand aus der U-Bahn kommt, er sieht das Plakat. Oder noch besseres Beispiel: Er geht in die U-Bahn, sieht das Plakat, hat es im Augenwinkel, sieht zwei nett aussehende Zahnärztinnen, die sympathisch ausschauen, geht in die U-Bahn, geht aufs Handy und sieht das gleiche Plakat beziehungsweise ein ähnliches Plakat auf Social Media wieder. Und dann komme ich genau in dieses Denken. Dann erreiche ich deren Ziel. Auch wenn wir mit dem Plakat nichts am Hut haben. Und ich glaube, das ist etwas, da fühlen wir uns total wohl. Das heißt, wie du gesagt hast, wir haben eine Podcast-Abteilung, aber sie muss auch Sinn machen. Wir werden niemandem was aufschwätzen, was keinen Sinn macht, weil das ist nicht nachhaltig. Das ist morgen wieder vorbei, hast ein bisschen Geld gemacht, macht irgendwie, das macht auch keinen Spaß. Das befriedigt auch eine Agentur nicht. Und du springst von Projekt zu Projekt.

Weil dann, du weißt ja, hoffentlich merkt er es nicht.

Ja.

Dass das eigentlich nichts bringt. Das macht ja keinen Spaß.

Ne, glaube ich auch.

Schade, wir sind voll über der Zeit. Deswegen müssen wir jetzt zu unserer Abschlussfrage.

Ja.

Und ich gebe nochmal an dich ab, Jona.

Abschlussfrage. Wir haben jetzt viel über euch geredet, über Clue One. Wenn du jetzt einmal drei Jahre in die Zukunft denkst, welche Frage würdest du gerne von uns erhalten, auf eure Entwicklung gesehen?

Du sitzt in drei Jahren wieder hier, musst du dir vorstellen.

Genau. Hoffentlich in einem größeren Raum.

Stühle aus Gold.

Ja, genau.

Oh, das ist eine gute Frage. Welche Frage hätte ich in drei Jahren gerne? Dann, ja spannend. Ich glaube, dann würde ich gerne von euch gefragt werden: Woran hast du fest geglaubt vor drei Jahren, was völlig falsch war?

Oh.

Weil ich sitze gerade hier und ich habe so feste Überzeugungen zu so ein paar Themen. Und ich weiß auch, die könnte ich auch die ganze Zeit hinterfragen. Aber irgendwann musst du halt mal sagen: Das ist jetzt meine Überzeugung, ich mache das jetzt einfach. Und muss es auch durchziehen. Das Risiko: Das geht in die Hose. Und ich glaube, die Frage so in der Retrospektive nochmal zu stellen, was hast du gedacht, was war die Wahrheit 2023? Und die war ganz anders in der Realität. Das finde ich eigentlich immer so das Spannendste, weil daraus hoffe ich, dass man vielleicht was lernen kann.

Wahnsinnig spannend. Also jetzt habe ich leider noch eine Anschlussfrage. Wenn du an 2020 zurückdenkst und dir denkst, was hatte ich da zu einem gewissen Thema für eine Meinung und die ist heute ganz anders? Also wir kennen das ja alle. Vor allem, wer beraten muss, braucht ja ein gewisses Selbstbewusstsein, muss zu seinen Dingen stehen, argumentiert sie gut. Es vergehen aber ein paar Wochen und auf einmal hat man neues Wissen dazu und denkt sich: Oh, was habe ich da nochmal für eine Idee gehabt? Die war ja irgendwie gar nicht so, wie sie jetzt ist. Deswegen finde ich diesen Ansatz super spannend. Aber hast du da noch was im Kopf?

Ja. 2020 hatten wir eine sehr klare Überzeugung davon, wie man Marketing- und Vertriebsorganisationen in den Wandel bringt. Ganz klar. Und heute sage ich: Wir haben völlig falsch eingeschätzt, wie wichtig die Ursprungs-DNA eines Unternehmens ist. Du kriegst bei allem, was man so hört, und alle lesen Laloux und ich weiß nicht was, alles richtig, das funktioniert manchmal. Aber ich glaube, der Schlüssel ist, dass du wirklich verstehst: Was für einen Laden haben wir da vor uns? Was sind das für Menschen? Was für eine Sozialisierung? Wo kommen die her? Wo beginnt eine Überforderung, die nicht mehr geht? Und ich glaube, ich hab mir damals, damals haben wir uns schon selber erzählt, dass wir das gut berücksichtigt haben. Und heute würde ich sagen: Das haben wir viel zu wenig berücksichtigt. Viel zu wenig. Eigentlich hätte man den Ansatz noch anders fahren müssen.

Und das heißt, das ist so die heutige Erkenntnis. Also wenn du über Wandel nachdenkst, also über verändertes Verhalten von Menschen. Und zwar nicht einmalig, sondern mehrfach verändertes Verhalten. Wie kriegst du das hin? Versteh, wo die herkommen. Versteh wirklich, wo die herkommen und wie dieser Laden funktioniert. Und dann erst setzt du an. Und ansonsten haust du ein paar Binsenweisheiten raus, alle nicken. Und dann geht das los und dann fällt das zusammen.

Was für ein schönes Learning. Was für ein schöner Abschlusssatz quasi. Ich freue mich schon auf in drei Jahren, dass du dann sagst, dass es dann wieder reagiert.

Dann fangen wir gleiche Kanäle an.

Genau, in die andere Richtung. Aber vielen Dank, dass du da warst. Wahnsinnig spannend. Wir hätten das, glaube ich, noch ewig weitermachen können.

Absolut. Ich hatte auch schon wieder zwei Rückfragen.

Das müssen wir verlagern. Vielleicht schaust du mal bei uns vorbei.

Ja, sehr gerne. Sehr gerne.

Aber ansonsten, bis dahin wieder danke fürs Zuhören. Wir hören uns wieder ganz normal in zwei Wochen, klassischer Rhythmus. Ihr kennt das Prinzip: Wenn euch gefällt, was wir hier tun, dann klickt aufs Plus beziehungsweise folgt uns auf euren Streamingkanälen der Wahl.

Und schlagt uns auch immer wieder spannende Leute vor. Weil ich glaube, es haben so viele was zu sagen. Und es ist so schön, dass wir jetzt unsere Gedanken auch mal teilen können als Agenturinhaber, als Agenturmitarbeiter*innen. Ich glaube, das kann richtig tief noch werden.

Exakt. Und viel Mehrwert bringen. Heiko, nochmal vielen Dank, dass du heute da warst.

Ich sage danke.

Gerne. Wir freuen uns schon aufs nächste Mal.

Ebenso.