Ready Player Two: Wie Agenturen durch geteiltes Risiko echte Partnerschaft gestalten – mit Sven Beckmann

Sven Beckmann verbindet Technologie, Performance und Menschen in der digitalen Marketingagentur mso digital und seit April auch in der Performance-Agentur ambition performance. Sein Ansatz: Wir investieren eigenes Budget in die Marketingaktivitäten unserer Kundinnen und gehen selbst ins Risiko. Ich bin Chris aus dem Hostteam von Agency Life Deutschland und in dieser Episode spricht Sven mit mir darüber, warum Agenturen aus seiner Sicht in Zukunft nicht mehr Dienstleister, sondern Partner sein müssen, was geteiltes Risiko mit Vertrauen zu tun hat und was er zu diesem Thema aus seiner Zeit aus dem professionellen E-Sport mitgenommen hat. Und los geht’s.

An dieser Stelle möchten wir euch verraten, worum es uns und unserem Partner Teamleader in diesem Podcast überhaupt geht. Wir laden zu jeder Folge spannende Persönlichkeiten aus der Agenturszene ein. Mit ihrem Wissen und ihren Erfahrungen möchten wir Inspiration und Motivation schaffen. Am Puls der Zeit für die Agenturwelt. Und genau dort setzt Teamleader mit seiner leistungsstarken Agentursoftware an. Diese hilft bereits über 4.000 Agenturen dabei, Terminfristen einzuhalten, Budgets zu kontrollieren, Gewinnmargen zu steigern, Kapazitäten zu planen und vieles mehr. Damit ihr euch voll und ganz auf eure Kreativität konzentrieren könnt. Von Agenturen für Agenturen. Und los geht’s.

Willkommen zu einer neuen Episode Agency Life Deutschland. Hallo Sven.

Hi Christopher.

Du bist Geschäftsführer der mso digital und seit Anfang April auch Gründer von ambition performance. Mich interessiert erstmal, wie seid ihr insgesamt aufgestellt? Weil es sind ja, soweit ich weiß, einige Firmen, die da so in eurer Organisation schwirren.

Ja, also das ist ein relativ komplexes Konstrukt. Ich versuche es mal so einfach wie möglich zu erklären. Also wir sind eine Gruppe von Agenturen, zusammengefasst unter der Grow Digital Group, die sich aktuell in einzelne Bereiche aufstellt, die aus Technologie, aus Performance und aus Strategy, Brand Strategy bestehen. Und wir als mso digital und ich auch in meiner Person und Verantwortung führen die Performance-Einheiten. Das heißt die mso digital, die NetzBerg aus Köln und die PrimeUp aus Hamburg, wo ich auch entsprechend Geschäftsführer bin.

Okay, das will sitzen.

Ich hoffe, das haben wir doch alle im Agenturleben.

Das stimmt, das stimmt. Danke, danke für die Insights. Gehen wir mal gleich ein bisschen tiefer rein. Wir haben so ein bisschen auf LinkedIn gespickt und haben da einen Beitrag gefunden, beziehungsweise einen sehr, sehr interessanten Satz, der beschreibt so ein bisschen, wie ihr mit Kunden zusammenarbeitet. Und den würde ich jetzt einfach mal zitieren: Wir investieren eigenes Budget in die Marketingaktivitäten unserer Kunden und gehen selbst ins Risiko. Da fragt man sich natürlich, warum geht ihr so einen Schritt und wie ist dieser Ansatz zu verstehen beziehungsweise wie ist der konkret?

Ich finde es spannend, als Frage formuliert. Wenn man die Frage andersrum stellt, warum geht der Kunde ins Risiko und gibt einer Agentur das Budget, könnte man sagen, wie interessant, dass ihr das nicht bei euch behaltet und euch selber darum kümmert. Das würde ich jetzt mal mehr hinterfragen. Also die Perspektive von uns darauf ist: Der Kunde gibt uns das Vertrauen, insbesondere wenn wir mit Kunden schon über Jahre zusammenarbeiten. Und das ist auch der Kontext, in dem wir uns bewegen. Das machen wir bei Kunden, die wir sehr, sehr gut kennen, wo wir die Branche sehr gut kennen, wo wir verstehen, wie funktionieren auch die internen Abläufe beim Kunden. Da sagen wir, pass auf, wir sehen da jetzt gerade eine starke Opportunität, die wir mit euch gemeinsam wahrnehmen wollen. Wir gehen mit rein, wir gehen in das Risiko, weil wir erstens auch an uns glauben, aber zweitens auch an den Geschäftserfolg und den Business Impact, den wir jetzt mit unseren Maßnahmen leisten können. Und dann gehen wir mit rein.

Kannst du uns jetzt so ein bisschen genauer erläutern, wie ihr das genau macht? Geht ihr dann, sagt ihr, okay, wir werden jetzt einfach ein Jahr umsonst für euch arbeiten und alles andere kommt danach? Oder wie macht ihr das?

Nein, also es ist unterschiedlich. Es kommt da auch ganz auf die Möglichkeiten an, die der Kunde hat. Zum einen kann es sein, dass wir sagen, wir gehen jetzt hier mit x Tausend Euro mit in die Marketing-Spendings rein und wir teilen uns quasi am Ende das Profit, was daraus entsteht, weil wir davon überzeugt sind, dadurch sehr viel Profit natürlich erzeugen zu können. Oder wir sagen, gut, wir verbandeln das mit dem Rahmenvertrag, den wir haben. Oder wir haben quasi eine extra Vereinbarung dafür, wo wir vorher schon festgelegt haben, in welchen Bereichen dürfen wir uns da auch frei als Agentur bewegen und ab wann ist quasi auch der Rahmenvertrag ausgesetzt, weil wir da so eine große Chance haben und sagen, da gehen wir für euch einfach mit ins Risiko. Und da gibt es dann unterschiedliche Modelle, Vorretoure, Nachretoure, die davon abhängig sind, welche Produkte auf Lager sind. Also das ist dann pro Kunde relativ komplex. Wir versuchen es aber auf so einem einfachen Level wie möglich zu gestalten, weil wir wollen ja nicht das, was wir vorne heben, am Ende wieder verlieren.

Total. Also im Grunde ist es ja wie so ein Investmentmodell quasi, oder?

Korrekt. Absolut. Also es ist ja so, das trifft es sehr gut, weil bei Investment ist es ja per Definition: Du erwartest etwas zurück von dem, was du investiert hast. Und wir sind kein Cost-Center.

Absolut. Also sehr, sehr spannend. Wie verändert sich da die Zusammenarbeit? Also was sind so die Momente? Sagen die Kunden dann endlich oder so, oh, habe ich noch nicht erwartet, sind skeptisch? Wie verändert sich das?

Ja, also aktuell ist es so, dass wir proaktiv auf die Kunden zugehen. Und da stoßen wir tatsächlich mehr oder weniger offene Türen ein. Wenn wir zu unseren Kunden gehen, wir haben ja schon ein paar Kunden, bei denen wir sagen: Hey, wir glauben, euch so gut verstanden zu haben, wir haben ein so hohes Vertrauensverhältnis gegenseitig aufgebaut, ihr vertraut uns schon seit Jahren. Wir wollen das Vertrauen jetzt auch gerne zurückgeben und haben folgende Idee. Wir würden auch gerne insbesondere bei großen Events wie Black Friday, wie Christmas oder Easter, was auch immer da für den Kunden in der Branche, in der er sich bewegt, relevant ist, auch mit euch gemeinsam ins Risiko gehen, weil wir da gemeinsame Geschäftserfolge sehen. Und die ersten Personen, mit denen wir da meistens sprechen, sind gar nicht zwingend der CMO, sondern im Zweifel auch mal der CFO. Wie funktioniert das denn? Lass uns das doch gerne einmal monetär denken. Und was ist mit Haftung et cetera pp.? Da gehen ja ganz viele Folgefragen los, wo wir auch gerne sagen, wir gehen auch einfach nochmal einen Schritt mehr ins Risiko. Wir machen es einfach erstmal und dann können wir danach uns gerne zusammensetzen, wie wir in Zukunft damit umgehen wollen. Und dadurch verändert sich in der Beziehung Tiefe. Also es wird viel, viel tiefer.

Das glaube ich. Aber es ist jetzt auch nicht so, dass ihr sagt, wir gehen nur ins Risiko, sondern der Kunde muss natürlich auch ein Stück weit mitgehen.

Ja, genau. Absolut. Also das ist die Bedingung, die damit einhergeht in der Beziehung. Gewinnt und verliert man zusammen. Und wenn wir sehen, wir können noch mehr gewinnen, dann geben wir im Zweifel die Tür vor der Nase zugeschlagen zu bekommen.

Also sehr interessant. Habe ich tatsächlich so noch nie gehört, deswegen lass uns da noch ein Stück weitergehen. Was sind da so die entscheidenden Erfolgsfaktoren, damit das Modell auch funktioniert? Weil du, wie du schon sagst, da kommen sehr viele Themen und Rückfragen wahrscheinlich auf. Und ihr seid ja dann auch erstmal im ersten Moment Berater für dieses Modell, bevor es dann überhaupt in die Kampagnen reingeht.

Ja, das Größte, was sich, glaube ich, verändert dahingehend und einer der größten Faktoren ist, dass wir sehr viel mehr Freiheit brauchen als vorher. Also vorher diskutierst du ja oft mit den Kunden. Du gehst quasi in einen Strategy-Pitch und sagst: Okay, wir wollen in diesem Jahr in unterschiedlichen Channels so und so viel Budget allokieren. Wir wollen die und die neuen Channels mit aufnehmen. Wir erwarten die und die ROAS oder anderen KPIs, die damit schwingen. In dem Case erwarten wir oder müssen wir quasi zu 100 Prozent die Carte blanche haben, zu sagen: Okay, wir sehen jetzt für die nächsten drei Stunden in YouTube ein Opportunitätsfenster. Da müssen wir jetzt reingehen. Wir sehen, das funktioniert. Oder wir müssen das Budget in einen anderen Kanal shiften, den wir vorher vielleicht gar nicht auf dem Schirm hatten. Sei es Pinterest oder seien es dann andere Kanäle Richtung Meta, die vielleicht der Kunde vorher out of scope hatte. Und wir müssen das Budget in einen anderen Kanal shiften, den wir vorher aufgrund von mangelndem Budget gar nicht berücksichtigt haben. Weil unterschiedliche Kanäle unterschiedliche Budgets erfordern. Da ist LinkedIn auch ganz vorne mit dabei, was das Costing dahinter betrifft. Und da sagen wir: Wir gehen davon aus, dass da Geschäft drin ist. Wir machen das jetzt. Und die Carte blanche, die brauchen wir.

Absolut. Ich glaube, das ist genau so ein Thema, was viele Agenturen haben. Man sitzt da und sieht: Okay, da hat sich ein Fenster geöffnet, wo Chancen bestehen. Und ich würde jetzt zum Beispiel allein nur das Werbebudget anheben und muss dann erst wieder in den Freigabeprozess und so weiter. Und dann habe ich das Fenster verpasst. Deswegen glaube ich, ist das wahrscheinlich das Entscheidende, dass du diese Freiheit dann auch hast.

Absolut.

Wenn ich jetzt an die ersten Projekte zurückdenken darf bei euch, die ihr so gemacht habt, und jetzt, sag ich mal, die neuesten habt, habt ihr wahrscheinlich schon auch ein bisschen was angepasst. Was waren so in dem gesamten Prozess dieses Modells die größten Learnings?

Die größten Learnings sind interessanterweise auch sehr stark bei uns, weil auch intern verändert sich natürlich das Verständnis zwischen Agentur und Kunde. Weil plötzlich ist es eigenes Geld, was wir auch investieren. Was nicht heißen soll, dass wir das vorher irgendwie legerer betrachtet haben. Sondern für den einzelnen Mitarbeiter ist es ein gefühltes doppeltes Risiko. Okay, ich investiere Geld vom Kunden, ich investiere Geld von meiner Agentur. Die Erwartungshaltung dagegen steigt natürlich. Und da haben wir auch viele Learnings intern gemacht, wie man damit gut umgehen kann, wie man da in eine Kommunikation gehen kann. Wie man da auch sagt, wir machen das, weil wir deiner Arbeit schon seit Jahren genauso vertrauen auf Kundenseite. Also du darfst dir auch vertrauen. Und da wirklich auch, ich sag mal, der Backbone für die einzelnen operativen Mitarbeiter und auch die einzelnen Kunden-Owner zu sein, dass selbst wenn da im Worst Case was schief geht, dann setzen wir uns hin, gucken uns das an, ziehen die Learnings, kommunizieren genauso transparent, wie wir auch Erfolge kommunizieren. Und das haben wir mit der Zeit wirklich gut gelernt, also sowohl in uns selbst, in unserer Kultur, aber auch gegenüber dem Kunden, den da auch noch viel mehr mitzunehmen.

Habt ihr bei den, ich sag mal, auch wieder den Prozess, die ersten Projekte bis heute, habt ihr so Kriterien von Anfang an festgelegt, wo ihr gesagt habt, bei den Kunden machen wir das? Also wenn die Kriterien erfüllt sind, investieren wir. Und hat sich das groß verändert so über die Zeit?

Die Primärkriterien haben sich da gar nicht verändert. Das Wichtigste ist, dass der Kunde uns vertraut, dass wir das Gefühl haben, wir dürfen diese Carte blanche auch tatsächlich nutzen. Wir dürfen auch kritisch dem Kunden gegenüber sein. Ich habe auch vor zwei oder drei Wochen ein Interview gegeben, auch mit einem Kunden gemeinsam, genau zu dem Case, wo wir das auch machen. Und das ist etwas, was sich da doch stärker verändert hat. Es geht einfach nicht mehr nur ums reine Business, sondern es geht auch noch viel mehr auf Beziehungsebene. Wir kennen das ja alle aus dem privaten Bereich. Wenn man in einer Beziehung auch noch über Geld anfängt zu sprechen, was unterschiedlich eingebracht wird, dann kann das auch nochmal sehr hitzig werden. Und das haben wir auch gelernt, auch damit umzugehen. Aber sehr klar immer zu sein, immer wieder zu gucken, okay, wie kommen wir auf eine Sachebene, wenn es mal schief läuft? Es gibt keinen Prozess, der 100 Prozent oder 120 Prozent sauber durchläuft. Und da kommt es genauso wie in einer Beziehung in unserem persönlichen Umfeld darauf an, dass wir eine gute Beziehung haben. Und das kommt darauf an, wie gehen wir mit den Situationen um, wo es mal nicht, wo der Wind mal nicht ins Segel bläst, sondern wo man wirklich mal richtig hart hantieren muss, über die Sache diskutieren, damit man wieder Richtung Sonne segeln kann.

Ja krass, letztendlich ist ja einfach dadurch schon auch mehr Emotionalität in den ganzen Themen drin, richtig?

Korrekt, absolut. Aber Emotionalität auch intern.

Ich kann mir vorstellen, dass ihr intern, wie du schon gesagt hast, wenn die Budgets auf einmal nicht nur vom Kunden zur Verfügung gestellt werden, sondern auch die eigenen Budgets betreffen, dass Mitarbeitende, also das Team, auf einmal vielleicht auch anders arbeitet. Das ist jetzt nicht unbedingt besser, weil das wäre irgendwie auch schade, aber in gewissen Teilen vielleicht schon, weil man eine andere Verantwortung kriegt. Und mich würde auch total interessieren, was macht das so mit der Motivation? Verändert sich da etwas?

Gute Frage. Also Motivation ist von meiner Perspektive aus etwas, was sowieso von innen kommen muss. Also wir als Organisation, jede Führungskraft muss einen Rahmen schaffen, der motivierend ist für das Individuum, was in unserer Organisation nachher auch arbeitet. Und ich glaube, dass das sehr dazu beiträgt, dass die Motivation dadurch steigt, dass das Rahmenkonstrukt sich so weit verändert, dass eine Grundvertrautheit in der Organisation herrscht, dass man hier wirklich Schulter an Schulter steht und gemeinsam hier die Erfolge feiern möchte und es nicht am Ende darum geht, okay, ich habe meinen Kunden um drei Prozent entwickelt. Ja, super, aber erzähl mir dann gerne, wie hättest du den Kunden denn entwickelt, wenn du 30 Prozent mehr Budget gehabt hättest? Weil das sind wirklich dann am Ende die Key Facts, wo wir als Agentur nachher auch im Pitch gefragt werden. Ja, aber warum habt ihr uns nicht darauf hingewiesen? Warum habt ihr nicht gesagt, ihr braucht mehr Budget oder Ähnliches? Ja, weil wir gedacht haben, wir sind in dem Rahmen. Nee, das dreht sich dadurch um und dadurch hat auch der oder die Mitarbeiterin ein ganz anderes Verständnis dafür und eine andere Beziehung auch zu dem, was passiert, als es im normalen Kontext ist.

Sehr, sehr spannend. Da könnte ich jetzt, glaube ich, auf der Ebene Mitarbeitende und wie sich dann alles ein bisschen verändert, noch viel tiefer gehen. Ich möchte aber das ganze Projekt noch so ein bisschen erörtern, deswegen würde ich gerne zu dem Thema gehen, wie ihr das so in der eigentlichen Planung und auch mit den Unsicherheiten macht, wenn ja auf einmal das Budget sozusagen von euch auf den Tisch liegt.

Ja, das ist ein sehr guter Punkt. Tatsächlich, wie es ja im Q4 auch ist, auch als CEO, bist du jetzt in der Planung. Ich bin auch in der Planung mit meinen Shareholdern natürlich, wo wir schauen, okay, wie projizieren wir das kommende Jahr? Was erwarten wir? Was sind die Risks? Was sind aber auch die Potenziale, die es jetzt am Markt gibt durch unterschiedliche neue Modelle, sei es CTV et cetera pp. Und ich gehe auch da Richtung Shareholder sehr, sehr transparent mit um. Das ist in meiner Rolle, ich bin ja nicht Gründer dieser Organisation, sondern ich bin eingesetzter Geschäftsführer und habe da auch entsprechende Pflichten. Und ich möchte auch extrem transparent gegenüber meinen Shareholdern sein, weil auch so baue ich nur das Vertrauen auf. Also zu sagen, wir gehen hier mit dem Shareholder-Geld, was ich ja treuhänderisch in meiner Verantwortung nähren soll und die Organisation zum Wachsen bringen soll, entsprechend dadurch auch nochmal in eine andere Skalierbarkeit.

Und das ist tatsächlich auch gar nicht so leicht, mit einer Variablen in ein Budgetgespräch zu gehen und zu sagen, ja, das könnten Kosten werden. Wir sind sehr confident, dass das keine Kosten, sondern Revenues am Ende des Tages werden, die mit einem Multiplikator versehen sind, die unsere Topline entsprechend positiv beeinflusst. Das war auch ein Learning. Also auch da sind wir jedes Jahr wieder oder bin ich natürlich in der Verpflichtung, weil ich an dieses Geschäftsmodell auch glaube, das entsprechend auch intern natürlich zu verteidigen. Und da kommt dann das Spiel natürlich runter rund um Zahlen. Wo können wir investieren? Was machen wir aus dem Cashflow? Was machen wir über Investments? Wie wollen wir damit umgehen? Weil wir sind ja auch, wie ich eingangs sagte, Teil einer größeren Gruppe. Und wenn jetzt jeder solche Töpfe aufmacht, dann wird das relativ schnell relativ viel Budget. Und deswegen muss man sich da auch intern sehr, sehr gut abstimmen und ein Gefühl und auch da im Vertrauen haben, wie weit kann ich hier auch tatsächlich gehen? Wie weit werde ich auch entsprechend gelassen? Da bin ich aber sehr dankbar für unsere Situation, denn ich genieße da viel Vertrauen, auch was Investitionen, was den Cashflow betrifft. Da haben wir wirklich ein sehr gutes Verhältnis auch aufgebaut über die Zeit.

Vertrauen erarbeitet man sich, glaube ich, auch. Also das hast du dir wahrscheinlich auch sehr erarbeitet, dieses Vertrauen dann genießen zu dürfen. Aber dazu auch mal die Frage: Ich sage es jetzt mal umgangssprachlich. Seid ihr bei Projekten auch schon mal auf die Schnauze gefallen?

Klar. Also ich glaube, wer noch nicht auf die Schnauze gefallen ist, der hat zu wenig riskiert am Ende. Und das gehört absolut dazu. Ich bin ein starker Verfechter davon, dass man aus dem, was am Ende schiefgeht, sehr, sehr viel mehr lernen kann als aus dem, was gut gelaufen ist. Und damit meine ich nicht das Klassische von wegen: Okay, wir lernen ausschließlich aus den Fehlern. Sondern für mich geht es darum, die Relation zu schaffen und nach hinten zu gucken. Warum haben wir welche Entscheidung getroffen? Welcher KPI hat dazu geführt? Welche Gespräche haben dazu geführt? Also mehr oder weniger so ein Decision Journal für sich zu haben, um darauf basierend zu lernen: Wo geht es in Zukunft hin? Und klar, also wir sind damit auch mal auf die Nase gefallen. Und dann in dem Moment aber immer, und das sage ich auch jedem einzelnen meiner Führungskräfte und auch allen Mitarbeitern in unseren Town Halls: Geht kalkulierbare Risiken ein. Wenn wir auf die Nase fallen, dann stehen wir, ich als Geschäftsführer und jede Führungskraft, zu 100 Prozent dahinter. Also ich habe es lieber, dass jemand einmal weniger um Freigabe bittet, als den ganzen Tag nur um Freigabe zu bitten. Und da lieber sagt: Okay, ich kenne den Kunden, ich kenne meinen Job, ich weiß, was ich kann, ich tue es jetzt.

Cool, auch da könnten wir noch viel tiefer gehen, muss ich ganz ehrlich sagen, weil es ja natürlich auch, wenn man sein eigenes Budget einsetzt, wahrscheinlich mehr wehtun kann, wie ich es vorher genannt habe. Aber man kann es vielleicht auch kalkulierter einplanen, wie du schon sagst.

Wenn ich da noch kurz was hinzufügen darf: Es geht ja auch, gerade in dem Geschäftsmodell, um Diversifikation. Du hast ja auf der anderen Seite trotzdem einen Großteil der Kunden, die über Retainer, die über Fees, die über Shared-Modelle et cetera laufen. Das heißt, du hast auf der einen Seite 80, 85 Prozent sehr stark kalkulierbares Revenue und kalkulierbares Projektgeschäft. Wie gehen wir aber mit den anderen 15, 20 Prozent um und die entsprechend in eine Skalierung zu bringen? Das heißt, durch unsere Größe auch am Ende des Tages, ich würde es zum Beispiel keiner Agentur raten, die jetzt gerade im Start-up ist. Sondern da brauchst du einfach auch schon eine große Menge an Maschinerie im Hintergrund. Du brauchst einen starken Cashflow, du brauchst einen guten Revenue-Stream und sicheres Geschäft. Und daraus kannst du dann solche kalkulierten Risiken eingehen.

Ich mache mal einen kleinen Switch zu deiner Vorgeschichte. Du kommst ja aus dem E-Sport, wo Wettbewerb, Analyse, Geschwindigkeit letztendlich alles Alltag ist. Was hast du aus dieser Zeit mitgenommen? Ich sag mal vielleicht auch Teamdynamik, Performance-Kultur. Und wie nutzt du das heute in deiner Führungsarbeit?

Ja, also spannend. Ich glaube, über den Teil habe ich so noch gar nicht großartig bei anderen gesprochen. Also das ist jetzt tatsächlich auch Premiere mit dir.

Schön.

Ich habe das einige Jahre gemacht, bevor das tatsächlich wirklich irgendwie cool wurde, bevor das, ich sag mal, Commodity ist jetzt vielleicht ein bisschen übertrieben, aber einen Bekanntheitsgrad hatte, der über den Keller hinausging. Und da war es auch tatsächlich so, dass ich, ich war zu jung, um in Deutschland spielen zu dürfen, deswegen musste ich da in einem österreichischen Team spielen. Ich habe da super viel gelernt, auch die Themen, die du gerade angesprochen hast, die mich heute noch wirklich täglich begleiten. Das ist so ein Dreiklang aus People, aus dem Thema Technologie, aus dem Thema Consulting, Beraten, Weiterentwickeln, Lernen. Das ist etwas, was, glaube ich, sehr unterschätzt wird. Wir haben immer irgendwie ein technisches Fundament. Wir haben Zahlen, die am Ende unsere Arbeit bewerten. Genauso war es damals auch im E-Sport, oder ist es heute noch mehr als damals, wo wir aus Trainingssessions rauskamen. Da haben wir uns unsere Replays angeschaut, haben geguckt, okay, wo, zu welcher Zeit stand man auf der Map? Wer hat welche Bewegung gemacht? Und das Ganze auch auf internationalem Niveau, weil es waren ja nicht nur deutschsprachige Mitspieler bei mir oder deutschsprachiges Team. Und da auch verstanden, okay, wie geht man kulturell auch miteinander um? Wir kommen aus komplett unterschiedlichen Heritage und müssen aber das gleiche Ziel erreichen. Hier gut zusammenspielen mit der Technologie, die uns zur Verfügung steht, daraus lernen, aus unseren Fehlern lernen, sich jede Runde nochmal genau angucken. Und da nicht vergessen, dass am Ende an der Maus und Tastatur ein Mensch sitzt, der in dem Moment vielleicht ultra aufgeregt ist, der nervös ist, wo man vielleicht dann doch nochmal ein motivierendes Wort verlieren muss. So wirklich Schulter an Schulter stehen.

Und das überträgt sich halt genau auf dieses Geschäftsmodell. Wir haben KPIs, wir haben Technologie, wir haben unsere People, die da sitzen, die aber wirklich am Ende die Wirkung erst entfalten können. Technologie ist ein Enabler. Vertrauen ist wirklich die Basis dessen. Aber die Menschen, denen wir dieses Vertrauen schenken und die am Ende wirklich die Kampagnen auswählen, das ist die Core-Thematik, die mir so wichtig dabei ist. Und das ist auch im E-Sport. Also es ist gar nicht mal so weit weg von dem, was ich heute mache.

Man merkt auch die Leidenschaft, muss ich ganz ehrlich sagen. Aber es ist total witzig, weil ich schätze uns jetzt mal einer ähnlichen Generation zugehörig, aber ich wusste damals nicht mal, dass es sowas überhaupt gibt wie Profi-E-Sport und so weiter. Und wie du sagst, das kam ja dann erst später, dass es dann wirklich so gängig wurde oder so bekannt wurde. Ich glaube sogar, dass es auch noch, kennt man ja oft von solchen Bereichen, die dann noch im Aufbau sind, oftmals nochmal ein Stück tougher ist in dem Bereich, wo etwas startet, wo eigentlich noch eine Nische ist. Weil ich schätze mal, zu dieser Zeit war es auch aus deiner Sicht, du bist da natürlich, deine Bubble war größer als meine im E-Sport, war das eine krasse Nische, oder?

Ja, absolut. Es war eine Ultra-Nische. Also ich bin auch meiner Mutter da sehr dankbar, die mich da auch sehr, ich sag mal, enabled hat oder mir positiv zugesprochen hat. Und gefragt hat: Was machst du da denn eigentlich? Ja, ich bin hier gerade mit anderen am Zocken, wir sind gerade im Training. Und dann aber auf Interesse zu stoßen und zu sagen. Dann hat sie gesagt: Okay, erzähl mir das doch mal ein bisschen genauer, was du da machst. Und nachdem man dann so mit den ersten Preisgeldern nach Hause kam, war es so: Okay, warte mal, das ist doch was ganz anderes, was da gerade passiert. Ist doch nicht einfach nur Computerspielen.

Krass, ja. Aber so ist es. Also habe ich damals so ein bisschen mitbekommen und dachte mir dann so: Wow, krass, dass man da Geld verdienen kann. Und jetzt ist es eine komplette Branche. Also es ist, glaube ich, auch ein schönes Thema für Marketing. Man kann aus kleinen Sachen viel machen und ihr macht es eben so, dass ihr in die Sachen, die ihr seht, auch selber investiert. Ich glaube, das kann schon auch ein ganz schöner Game-Changer im Markt von Agenturen sein. Ich glaube, auch viele Zuhörer*innen denken sich gerade so: Boah, bei manchen Projekten könnte ich mir das auch gut vorstellen. Also ich kenne es ja auch. Ich sitze manchmal da und denke mir: Ich würde das Budget jetzt gerne gerade hochschrauben und vielleicht nicht verdoppeln, sondern jeden Tag um 20 Prozent, damit der Algorithmus irgendwie noch passt und so weiter. Und ich muss immer auf Freigaben warten und habe einen Wahnsinns-ROAS und sitze eigentlich da und denke mir: Los, bitte. Und ich glaube, das ist so der Punkt, wo wir aus Nischen dann auf einmal Cash-Cows machen können und Bereiche, die einfach groß sind, ähnlich wie beim E-Sport. Da will ich jetzt aber gar nicht mehr zu sehr weit draufgehen.

Aber du hast ja in deiner Signature quasi Technologie, Performance, People auch stehen. Das sind ja drei Themen, die du sehr zusammenhängend siehst. Kannst du uns da mal ein bisschen erklären, wie du diese Zusammenwirkung schaffst oder wie ihr das auch umsetzt? Und was das auch in deinen Augen ist?

Ja, gerne, gerne. Also für mich ist das das Fundament. Also das ist mein Mindset, was dahinter steckt. Für mich ist es so: Die Technologie, die wir entwickeln, die muss die Menschen entsprechend enablen. Also es geht nicht nur darum, dass Technologie ein Werkzeug ist am Ende, sondern es ist das Fundament, wie wir unser Geschäftsmodell, das, was wir tun, am Ende in eine skalierbare Lösung bringen. Interessanterweise hatte ich gestern, glaube ich, auch einen Post auf LinkedIn gesehen, der darauf gezielt hat, dass Agenturen selten bis gar nicht skalierbar sind. Das stimmt, wenn wir nur auf das People-Business gucken. Auf der anderen Seite entsteht echte Performance aus meiner Sicht primär über People. Und People sind am Ende das gesamte Glue-Work, was zwischen Kunden, zwischen Agentur entsteht und was in der gesamten Technologie aber auch gerne mal vergessen wird.

Wenn du plötzlich nur noch einen anderen Lock-in-Screen hast auf irgendeinem SaaS-Tool, gut, dann hast du da relativ wenig Verbindung. Wenn du aber spürst, sowohl als Kunde als auch als Agentur, da ist eine Chemistry, ich vertraue dir, ich habe nicht zu 100 Prozent durchdrungen, was dieser neue Kanal oder die neue Technologie mit sich bringt, aber ich vertraue dir in den ersten Schritten. Und dieser Dreiklang, der da für mich entsteht, Agenturen als Partner zu verstehen, als technologisches skalierbares Fundament, wo am Ende über People das Ganze in Performance wirken muss, das ist für mich das, was dahinter steckt.

Das heißt, ich kann auch zusammenfassen, du sagst, Agenturen sind skalierbar, aber wenn man nicht nur auf People schaut.

Genau. Und auch die People brauchen ja eine Skalierbarkeit für sich. Also wir können nur die x Stunden am Tag arbeiten, die wir zur Verfügung haben. Wie wir die aber aufteilen, wo wir uns technologische Skalierung reinholen, das muss man sich in jeder Agentur sehr gut angucken. Da gibt es diverse Möglichkeiten und Opportunitäten, die, glaube ich, noch unentdeckt sind, wo viele Agenturen Blindspots haben. Und da finde ich es auch mal super spannend, mich in unserer Agenturlandschaft auch dann auszutauschen. Und ich bin da auch wirklich sehr offen. Also der Markt ist so groß für alle, der Agenturmarkt ist so fragmentiert, wenn einer mal einen Kunden, ich sag mal, wegschnappt, ja, dann muss die Agentur entsprechend das nächste Mal ihren Job besser machen. Sei es auf der Beziehungsebene, sei es auf der Sachebene, auf der Ergebnissebene. Oder es ist auch einfach manchmal ein politisches Spiel. Es sind Seilschaften, die im Hintergrund sind. Da ist man selbst mit den besten Ergebnissen, und das haben wir auch schon erlebt, einfach dann ein Spielball. Und das ist das Agenturleben, das gehört dazu.

Absolut, absolut. Und Blindspots, ich glaube, welche Agentur könnte von sich behaupten, dass es keine Blindspots bei ihr gibt, weil Agenturbusiness halt einfach auch aus viel Trubel besteht und da entsteht so was ganz von alleine. Aber man muss diese Blindspots eben verringern.

Ja, das kann man, glaube ich, und auch mal Scheinwerfer draufsetzen, um zu wissen, wie ich das Ganze in der Struktur stabiler machen kann, um dann eben auch eine Skalierung stattfinden zu lassen.

Wenn du auf diese Agenturbranche aber nochmal so einen erweiterten Blick nimmst, dann fragst du dich wahrscheinlich ja auch: Warum machen das nicht mehr wie wir? Also warum machen nicht mehr dieses Investmodell quasi mit dem geteilten Risiko? Und was denkst du, wer hält die anderen davon ab?

Spannende Frage. Ich glaube, dass gerade das Agenturbusiness, wenn du als Agentur keine technologische Skalierbarkeit drin hast, also wenn dir das Technology in Performance und People dann am Ende fehlt, es ja so ist: Wenn du jetzt nicht gerade zu den Großen gehörst, also Accenture, Deloitte et cetera pp., dann hast du, glaube ich, eine relativ geringe Marge am Ende des Tages. So, und aus der Marge, aus dem Cashflow, aus dem Operating Cashflow, den du hast, daraus noch, ich sag mal, Working Capital zu nehmen, um damit Fremdkosten zu finanzieren, wo du vielleicht confident bist, dass du irgendwie bei 30, 40 oder 50 Prozent sagst, okay, das werden wir hinbekommen, ist die Risikoskalierung halt eine ganz andere. Also 100.000 von 200.000 Euro Ergebnis sind 50 Prozent Risiko. Wenn du aber 100.000 von einer Million Ergebnis rechnest, bist du nur noch bei 10 Prozent. Und ich glaube, dass da die Agenturlandschaft in Teilen einfach eher klein, also boutiquelastig ist. Und dass dadurch in Teilen auch einfach der Operating Cashflow fehlt, um überhaupt solche risikobehafteten Investitionen auch in ein Geschäftsmodell zu wandeln. Also ich glaube, es würden schon mehr Agenturen machen, wenn mehr Grund- und mehr Basis-Cash da ist.

Wenn wir fünf Jahre nach vorne schauen, also sagen wir mal so 2030, und du schaust dir das Agenturmodell heute an und das Agenturmodell dann in 2030 oder Organisationsmodell, glaubst du, dass es sich sehr verändert, vielleicht sogar in die Richtung, die ihr arbeitet?

Also ich sag mal, dieses klassische, durchschnittliche Agenturmodell.

Ich glaube, da brauchen wir gar nicht so lange gucken. Lass uns mal über die nächsten sechs Monate reden. Also ja, das wird sich signifikant verändern. Aus meiner Perspektive, und da bereite ich auch gerade uns als Organisation sehr, sehr, sehr intensiv darauf vor: Wir entwickeln eigene Produkte, wir haben eine eigene Data-Science-Unit, wir haben uns wirklich sehr stark damit beschäftigt, wie können wir uns, und das ist jetzt ein bisschen destruktiv ausgedrückt, aber im Kern gar nicht so verkehrt, wie können wir uns selber als Agentur nicht destruktieren und abschaffen, bevor es der Markt tut?

So, und wenn ich jetzt in den nächsten drei, vier, fünf Jahren nach vorne gucke Richtung AI, Richtung, ich sag mal, auch Walled Gardens, die sich ja auch immer weiter zu einer Blackbox entwickeln: Am Ende wirst du vielleicht einfach 10.000 Euro nehmen und die oben als Coin reinschmeißen bei Meta und unten kommen somehow irgendwelche Ergebnisse raus, wo dieser Coin aufgesplittet wird, wie er dann nach unten fällt. Da hast du dann im Zweifel nur noch relativ wenig Hebel. Und das wird aus meiner Perspektive immer stärker auf allen Plattformen passieren. Entsteht daraus für uns eine Frage, für den Kunden: Wo packe ich denn jetzt meine Coins oben rein, wenn ich eigentlich gar nicht weiß, wie die Mechanik innerhalb dieser einzelnen Plattformen passiert? Und da, glaube ich, wird sich die Agenturlandschaft immer stärker hinentwickeln.

Das heißt, wir müssen immer mehr zum vertrauensvollen Partner werden, der Blackboxes erklärt, der wiederum Transparenz in die Zahlen reinbringt und in der Attribution sehr genau erkennen kann: Wann ist jetzt welcher Slot hier für dich als Kunde relevant und wann ist er es auch nicht? Und da, glaube ich, geht es sehr, sehr stark in die Richtung von Agenturen zu gucken, wie kriegt man diesen Dreiklang Technologie, Performance, People in sein Geschäftsmodell für den Markt des Kunden nachher wirksam auch weiter umgesetzt. Denn den klassischen Maschinenraum, den wir jetzt haben, ich bin jetzt sehr stark im Paid-Ads-Bereich, betrifft aber auch im Publisher-Bereich, was die Werbemonetarisierung betrifft, der ist bei einigen Agenturen immer noch relativ groß. Der wird sich aber sukzessive immer mehr zu hochklassigem Beratungsgeschäft entwickeln. Das heißt, eher zu erklären, was passiert. Aber auch: Was ist da in der Vergangenheit passiert? Und wenn Agenturen diesen Wandel gut schaffen, dann, glaube ich, hat man auch in der Zukunft einen guten Stand am Markt.

Sehr spannende Perspektive. Da könnten wir, glaube ich, eine neue Folge draus machen. Wir sind aber tatsächlich schon am Ende, Sven. Und wir haben zum Ende immer so ein kleines Spiel, sage ich mal so, mit schnellen Antworten. Beziehungsweise ich sage ein paar Sätze, das sind fünf insgesamt, und du darfst sie zu Ende führen.

Okay.

So knapp und so ausführlich, wie du es möchtest. Bist du bereit?

Let’s go.

Ja. Wir nennen es jetzt bei uns die Agency-Life-Boxengasse, in deinem Fall. Das heißt, ich gebe dir die Satzanfänge und du beendest sie. Okay.

Risikoteilen heißt für mich …

… in Beziehungen gehen.

Ein Satz, den ich in der Branche nicht mehr hören kann, ist …

… die anderen sind schuld.

Die beste Partnerschaft zwischen Kunde und Agentur braucht …

… viel Vertrauen.

Mein persönlicher Boxenstopp besteht aus …

… Performance, aus Technologie und People.

Das war naheliegend.

Letzter Satz. Wenn Agenturen mutiger wären, dann …

… dann, glaube ich, entwickeln wir die Branche in einen sehr viel besseren Weg und nicht mehr dahin, dass Agenturen als Cost-Center wahrgenommen werden, sondern dass wir gemeinsam als Agenturen sehr viel näher auch an unsere Kunden ranrücken dürfen und auch müssen, um gemeinsam noch viel, viel erfolgreicheres Business zu machen.

Besser kann ich die Folge nicht abschließen. Vielen, vielen Dank an der Stelle. Noch ein kurzes Wort an unsere Zuhörer*innen: Wenn euch das gefallen hat und ihr den Podcast gut findet, bitte hinterlasst uns eine Bewertung. Schreibt uns auch gerne, auch auf LinkedIn, unter die Beiträge. Ich glaube, hier sind viele Punkte, die sehr diskutabel sind, wo man vieles besprechen kann. Und ich glaube, wir haben heute sehr, sehr vieles gelernt über eine komplett andere Perspektive auf Agentur. Deswegen, Sven, ich sage vielen, vielen lieben Dank. Das war tatsächlich sehr, sehr interessant. Und ich selber, da muss ich jetzt, glaube ich, auch noch ein bisschen drüber nachdenken. Vielen, vielen Dank.

Vielen Dank, Christopher. Danke, dass ich bei euch sein durfte. Und ich freue mich, wenn wir nochmal eine zweite Session haben.

Sehr gerne. Bis dann. Ciao, ciao. Mach’s gut.