Kein Investor, kein Plan B: Wie man ohne Backup groß wird

Sie ist in ihren Zwanzigern ins Unternehmertum gestartet. Ohne Investoren, ohne Plan B. Heute führt sie eine internationale Agentur mit Kunden wie Apple, LVMH oder Nestlé. Ihr Erfolgsrezept: eine klare Vision, datengetriebenes Denken und der Mut, etwas anders zu machen. Wir sprechen von Lara Daniel, Mitgründerin und Geschäftsführerin von Pulse Advertising, einer der führenden internationalen Social-Media- und Influencer-Agenturen, mit über zehn weltweiten Standorten von New York über London bis nach Shanghai.

An dieser Stelle möchten wir euch verraten, worum es uns und unserem Partner Teamleader in diesem Podcast überhaupt geht. Wir laden zu jeder Folge spannende Persönlichkeiten aus der Agenturszene ein. Mit ihrem Wissen und ihren Erfahrungen möchten wir Inspiration und Motivation schaffen, am Puls der Zeit für die Agenturwelt. Und genau dort setzt Teamleader mit seiner leistungsstarken Agentursoftware an. Diese hilft bereits über 4.000 Agenturen dabei, Terminfristen einzuhalten, Budgets zu kontrollieren, Gewinnmargen zu steigern,

Kapazitäten zu planen und vieles mehr, damit ihr euch voll und ganz auf eure Kreativität konzentrieren könnt. Von Agenturen für Agenturen. Und los geht's mit unserer heutigen

Folge. Willkommen zu einer neuen Episode Agency Life.

Hallo Lara. Hallihallo. Kein Plan B. Das ist nicht nur ein Motto, sondern beschreibt auch euren Weg. Erinnerst du dich noch an den Moment, in dem klar war, wir gründen eine eigene Agentur? In der Tat, ja. Wir hatten, also ich habe gemeinsam mit meinem Mitgründer ein Modelabel gehabt. Und wir haben angefangen, über damals, es waren Influencer, den Begriff als solches gab es halt nicht, wir haben damals angefangen, mit verschiedenen Instagramern, YouTubern, Bloggern zu arbeiten für das Modelabel. Und haben gesehen, okay, das funktioniert für uns wahnsinnig gut. Und funktioniert heißt eben,

dass wir in der Lage waren, Abverkäufe zu generieren. Und dann haben wir an einem Sonntagabend, Flasche Wein, so wie so eine klassische Gründer-Geschichte halt eben läuft, gesagt so: Hey, ganz ehrlich, Modelabel macht Spaß, ist okay, aber lass uns einfach noch eine Agentur gründen. Und das, was wir halt gerade eh schon machen, für uns, teilweise auch für Freunde, einfach mal aufsetzen als eigenes Business. Und daher, ja, ich erinnere mich sehr gut daran. Besteht das Modelabel noch?

Nee, das haben wir dann eingestellt. Also, ich habe noch ein bisschen daran festgehalten. Also, so ein klassisches Prinzip Sunk Cost war für mich eh schwierig, weil du natürlich wahnsinnig viel Arbeit und Liebe auch reinsteckst. Das heißt, das haben wir noch so eineinhalb Jahre weitergeführt, so ein bisschen nebenbei. Also, wirklich nicht Vollzeit, weil am Ende dann die Agentur wirklich innerhalb von kürzester Zeit halt wahnsinnig erfolgreich auch war. Und dementsprechend dann das Modelabel leider sich verabschieden musste.

Wenn man jetzt heute sieht, mit welchen Marken ihr zusammenarbeitet, von Apple über Nestlé, Telekom. Dann könnte man denken, da steht sicher ein Investor dahinter. Tatsächlich habt ihr aber Pulse Advertising komplett organisch und eigenfinanziert aufgebaut. Wie habt ihr das gemacht und was hat euch da auch gerade am Anfang geholfen, das Wachstum zu stemmen?

Witzigerweise, was wirklich geholfen hat, war das Modelabel vorher. Also, ich werde häufig gefragt, okay, hey, ich will gründen, ich habe nicht die perfekte Idee. Es ist total egal, gründ irgendwas und fang einfach an. Weil wir damals halt gemerkt haben, okay, Menschen in der Mode zahlen nicht gerne. Und wir halt eben sehr häufig Ware rausgeschickt haben und dann halt eben entsprechend Zahlungsfristen nicht eingehalten wurden, Leute dann einfach teilweise verschwunden sind.

Das heißt, als wir gegründet haben und die Agentur gegründet haben, haben wir am Anfang halt nur auf Vorkasse gearbeitet. Und das hat natürlich das größte Problem, was eben viele Unternehmen haben, Cashflow, für uns wahnsinnig stabil gestaltet. Und dadurch hatten wir halt immer eine unheimlich hohe Sicherheit, in der wir auch wachsen konnten. Und ich glaube, das war mit so der Hauptgrund und einer der Hauptfaktoren, warum wir halt eben am Anfang auch ohne Investoren loslegen konnten, auch Mitarbeiter einstellen konnten und eine sehr hohe Planbarkeit auch hatten.

Wie siehst du das in 2025? Wäre so ein Weg noch realistisch?

Und wie verändert sich da der Markt? Oder hat er sich auch verändert zu eurer Gründung hin?

Ich glaube, du kannst immer gründen auch ohne Kapital. Es kommt ganz darauf an, was du halt für ein Unternehmen am Ende auch gründest. Wenn du jetzt vorhast, ein Unternehmen zu gründen, was auf einem Patent zum Beispiel beruht und vielleicht wahnsinnig viel Research bedarf, das sind halt sehr hohe externe Kosten, die du auch hast, ohne die halt das Business nicht funktionieren würde, dann wird es schwierig. Wenn du aber ein Unternehmen gründest, was vor allem darauf basiert, dass es halt eben dich als Person gibt,

du vielleicht eben auch die Marketingkomponente bist, ansonsten relativ wenig Produktion erforderlich ist, dann kannst du es jederzeit auch ohne Kapital noch gründen. Und ich glaube, heute vielleicht sogar noch mehr, als wir damals gegründet haben, einfach weil auch heutzutage Kapital zu finden schwieriger ist. Also ich glaube, dass wir heute schon auch einen angespannteren Markt haben, wenn es darum geht, Geld einzusammeln. Und deswegen umso wichtiger auch zu gucken, okay, wie kannst du ein Unternehmen auch aufbauen,

ohne halt eben auf externes Kapital angewiesen zu sein, ja. Viele Agenturen träumen ja eben davon, unabhängig zu bleiben, also auch keinen Investor im Rücken zu haben. In der Realität heißt es aber auch volle Verantwortung und null Absicherung. Wie siehst du das? Was sind für dich so die echten Vorteile der Unabhängigkeit?

Und was ist vielleicht auch der Preis, den ihr dafür zahlt?

Ja, die Unabhängigkeit ist halt der Preis, weil du hast am Ende halt Freiheit. Freiheit heißt auch Verantwortung. Das heißt, du hast eben niemanden, der dir Verantwortung auch abnimmt. Und gleichzeitig hast du auch niemanden, der dich in deiner Freiheit einschränkt. Und ich glaube halt, dass es am Ende als Unternehmer, die meisten Unternehmer lieben halt die Freiheit. Und ich glaube halt, Investoren zu haben, ist am Ende halt eher das, dass du sagst, okay, kapitaltechnisch funktioniert das vielleicht nicht ohne. Das heißt, du gehst halt eben das Risiko auch ein und gibst eben entsprechend die Verantwortung teilweise auch ab. Für mich persönlich bin ich ein krass freiheitsliebender Mensch. Und es ist für mich mein absolut größtes Gut, zu wissen, dass ich halt eben Entscheidungsfreiheit auch habe.

Ich habe natürlich einen Mitgründer auch. Das heißt, wir müssen uns halt einig sein. Sonst funktioniert gar nichts. Aber halt eben nicht an Externe auch reporten zu müssen, ist für mich halt ein wahnsinniges Geschenk. Aber du musst halt damit schlafen können auch,

dass es halt eben auch, wenn es hart auf hart kommt, niemanden sonst gibt, der halt eben dir die Verantwortung auch abnehmen kann. Total. Da würde ich gerne nochmal einen Step weiter gehen. Also das ist ja sozusagen eine Bootstrapped-Agentur.

Das heißt, vom Kleinen großgezogen. Wo siehst du da so auch Probleme und Herausforderungen, die du sonst nicht hättest?

Wenn dir jemand Unterstützung von extern geben würde oder Kapital vorher eingesammelt wird. Oder auch selber Eigenkapital in einem höheren Maße erstmal am Anfang zur Verfügung stellt. Also ich glaube halt gerade am Anfang, also wir haben gegründet und haben dann innerhalb von wenigen Monaten sechsstellige monatliche Umsätze gemacht von der Couch zu Hause.

Wir hatten beide keine vorherige Erfahrung, Unternehmen im größeren Sinne aufzubauen. Und haben dann halt eben nach 16 Monaten Mitarbeiter eingestellt. Wir hatten auch keine Erfahrung in der Mitarbeiterführung. Das heißt, viele von diesen anfänglichen Themen, unabhängig vom Kapital,

sind die Themen gewesen, wo wir halt Hilfe gebraucht hätten und uns dann am Ende auch Hilfe geholt haben ohne Kapital. Also von Freunden, Familie et cetera. Weil du natürlich, wenn du das erste Mal zum Beispiel einen Mitarbeiter hast oder Mitarbeitende hast, die halt vielleicht nicht die Rolle erfüllen,

solche Gespräche zu führen, das ist halt wahnsinnig schwierig. Und häufig, gerade wenn es strategische Investoren sind, hast du natürlich nicht nur jemanden, der dir Kapital gibt,

sondern vor allem halt eben auch Wissen gibt und Erfahrung mitteilen kann. Und ich glaube, das ist so das eine, wo ich sagen würde, das ist halt eine Herausforderung, wenn du das halt nicht hast. Oder eine Riesenchance, auch wenn du es hast.

Auf jeden Fall, auf jeden Fall. Eine Nachfrage hätte ich dazu noch. Du hast gesagt, vorhin ihr seid auf Vorkasse gegangen. Darf man das wissen?

Monatlich auf Vorkasse oder auch über einen längeren Zeitraum auf Vorkasse?

Naja, wir haben Projektgeschäft gemacht. Das heißt, es war wenig. Also im Grunde, du hast häufig ja so, in, sag ich mal, klassischeren PR-Agenturen hast du so viel Retainer-Business auch gehabt früher.

Das hatten wir halt am Anfang nie. Das heißt, es war reines Projektgeschäft. Und da haben wir im Grunde genommen dann auf die Projektsummen, die dann teilweise halt manchmal für eine Woche liefen, manchmal für zwei, drei Monate, manchmal für ein halbes Jahr,

da halt eben dann entsprechend auf Vorkasse gearbeitet. Super sympathisch. Ich bin ganz dankbar. Klar der Meinung, dass es ganz schwierig ist in verschiedenen Bereichen, dass man immer erst die Arbeit machen muss, bevor man etwas bekommt dafür.

Weil es ist ja auch eine Motivationsfrage, ganz ehrlich. Und auch eine Kapazitätsfrage. Wie viele Kapazitäten nehme ich in dieses Risiko überhaupt rein?

Weil vielleicht am Ende weniger bezahlt wird oder gar nichts und so weiter. Und so hat man eine Planbarkeit. Ja, du musst es auch zwischenfinanzieren. Das heißt, wenn du halt eben Mitarbeiter hast und du am Ende, du musst denen ja trotzdem jeden Monat ihr Gehalt auch zahlen. Oder wenn du mit Freelancern arbeitest,

die auch vorauszahlen. Das heißt, du agierst in gewissen Hinsichten auch gerade, wenn es große Volumen halt auch sind, wie eine Art Bank. Wenn es halt eben keinerlei Vorauszahlungen gibt. Absolut.

Du hast selber gesagt, Lara, ihr seid gerade am Anfang dann auch wirklich unglaublich schnell gewachsen. Und so habt ihr dann euch innerhalb von wenigen Jahren von einem kleinen deutschen Startup zu einer internationalen Agentur entwickelt. Welche Strukturen braucht es denn,

um international zu wachsen, um auch international Kunden zu gewinnen?

Und was mich auch interessieren würde, war das strategisch oder war das Bauchgefühl oder Momentum?

Ich glaube, um mit Expansion nach anderen Büros erfolgreich zu sein, braucht es vor allem eine krasse kulturelle Offenheit und auch so eine Herangehensweise von: Ich weiß gar nichts. Weil ich glaube, dann stellst du die richtigen Fragen auch. Ich glaube, sehr häufig, wenn Unternehmen auch ins Ausland expandieren, geht man mit der eigenen Brille halt ins Ausland.

Und sagt, okay, hey, wir machen das einfach genauso, wie es bei uns erfolgreich ist, halt da halt eben auch. Und das haben wir mit Sicherheit auch in vielen Hinsichten nicht richtig gemacht so, weil wir natürlich dachten, okay, geil, wir haben herausgefunden, wie es funktioniert, wie man mit jungen Leuten umgeht und so.

Jetzt machen wir einfach ein anderes Büro auf. Genauso, wie wir es halt eben schon gemacht haben. Aber in dem Fall Deutschland, USA, ganz krass andere Kultur. Also viel unterschiedlicher, als ich persönlich halt auch erwartet hätte so. Und ich glaube, es hat immer geholfen und hilft auch heute mir noch wahnsinnig, einfach diese Fragen zu stellen.

Weißt du, nichts, don’t take anything for granted. Wirklich einfach davon auszugehen, ich habe gar keine Ahnung. Und mit so einer ganz krassen Neugierde auch hinzugehen, zu verstehen, warum oder wie ein Markt auch tickt. Und wenn man sich das anguckt, ist die USA halt im Verhältnis pro Kopf viel erfolgreicher als wir in Deutschland.

Das heißt, da kann man halt eben auch viel von lernen. Und ich glaube, diese Offenheit zu haben auch, genauso wie wir machen ja viel Geschäft auch in China, von den Chinesen halt viel zu lernen, weil die natürlich im Social-Media-Bereich auch gerade, wenn es um Social Commerce geht, uns wirklich weit voraus sind. Und da halt einfach die Offenheit auch zu haben, zu sagen:

Hey, bringt mir das bei. Zeigt mir, was ihr macht. Und halt die Willingness auch zu haben, zu lernen. Hast du da ein Beispiel für uns, gerade auch was Führung anbelangt?

Irgendein Beispiel, was zeigt, wie muss man denn die Führung anpassen im Vergleich jetzt zum Beispiel Amerika, China?

Also ich habe ein ganz lustiges Beispiel, was ich halt im Team häufig habe. Also wenn wir neue Leute haben, die neu zum Team anfangen, gibt es ein Beispiel, was ich jetzt in letzter Zeit ein paar Mal gebracht habe. Und zwar habe ich eine Freundin in London und mit der sollte ich essen gehen abends. Und wir hatten eigentlich vorgehabt, Sushi essen zu gehen. Und dann meinte ich halt zu ihr so: Hey, gehen wir Sushi essen?

Und sie meinte halt: Hey, I would prefer Pizza. Was es für mich als Deutsche bedeutet, ist halt: Hey, sie hat halt eben mehr Lust auf Pizza, würde aber auch Sushi essen. Was sie aber damit eigentlich sagen möchte, ist: I would prefer Pizza. Heißt, ich habe keine Lust auf Sushi und ich möchte gerne Pizza essen. Und das sind so ein bisschen so diese kulturellen Nuancen auch,

wie einzelne Kulturen auch ausdrücken, was sie halt möchten oder nicht möchten, die halt nicht banal sind, sondern so essenziell sind, das halt zu verstehen. Und ich glaube, gerade in der Mitarbeiterführung auch zu verstehen, okay, wie konfliktbereit ist jemand. Oder wie sehr sind Kulturen generell halt auch offen dafür, Feedback zu äußern oder auch Feedback anzunehmen. Oder wie muss es formuliert sein, dass halt jemand eher bereit ist, das Feedback auch anzunehmen. Weil es gibt viele Kulturen zum Beispiel auch, wo Kritik wahnsinnig schwierig ist.

Das heißt, du musst Kritik halt auf eine Art und Weise verpacken, dass sie halt wirklich positiv auch wahrgenommen wird. Und das ist halt, glaube ich, gerade so zwischen den Kulturen. Also zwischen den Kulturen eine richtige Herausforderung. Und dann natürlich China, USA. Also es könnte halt auch nicht unterschiedlicher sein. Wobei beides natürlich ein bullisches Geschäft ist.

Absolut. Wir haben ja schon jetzt gerade ein bisschen drüber gesprochen. Du hast schon gesagt, die geografische Positionierung war jetzt nicht von Anfang an klar. Die hat sich wahrscheinlich dann immer so ein bisschen mehr entwickelt. Aber so insgesamt, Positionierung im Markt, habt ihr das schon auf der Couch festgelegt?

Oder kam das auch erst so mit Learning by Doing und wir machen jetzt einfach mal?

Also gut, wir haben eigentlich am Anfang, ich glaube, wir wussten halt, hey, das, was für uns funktioniert, muss für andere auch funktionieren. Das war so dieses Kernding, dass wir dachten, okay, das ist halt so ein offensichtlicher Weg. Das verändert Werbung. Und dementsprechend, dass sich da halt was bewegen muss im Markt. Und wir sind ja noch immer weiter davon entfernt, als wir möchten. Das Lustige reflektiert zum Beispiel auch.

Also wenn du dir jetzt anschaust zum Beispiel, wo die Jüngeren generell ihre Zeit verbringen und wo Unternehmen ihr Geld ausgeben, das passt halt nicht. Das heißt, diese Überzeugung davon, dass etwas ändern muss, hatten wir halt. Und das ist halt offensichtlich auch wahr.

Ich glaube, dann sind wir einfach vor allem den Kunden gefolgt. Also wir hatten, wir haben von Anfang an gesagt, okay, hey, wenn wir in Deutschland die Leute und die Unternehmen halt nicht so weit sind, gehen wir ins Ausland. Und dann haben wir gesehen, okay, es gibt halt eben viele Nachfrager aus den USA, aus Großbritannien. Wir hatten ein sehr starkes Italien-Team. Also Italiener in Hamburg am Anfang auch. Und sind dann mit denen quasi, haben wir gesagt, okay, wenn das funktioniert, dann kann das Team quasi ausziehen.

Und sind so dahingehend im Grunde halt eigentlich dem Bedarf der Kunden gefolgt. Und ich glaube, das ist bis heute halt auch noch ein Kernerfolgsthema. Es geht halt nicht um uns. Es geht auch nicht darum, unsere Strategie durchzuspielen. Sondern wirklich zu gucken, okay, was brauchen Kunden heute halt. Und wie können wir uns halt eben aufstellen, um dem halt möglichst gerecht zu werden.

Wenn ich noch einmal kurz zum Team zurückkommen darf, weil ich es total spannend finde. Wenn ich es richtig verstanden habe, dann führt ihr ja von Deutschland aus die verschiedenen Standorte. Wie schafft ihr es denn, dass trotzdem sich alle als ein Team identifizieren und als ein Team fühlen?

Ja, es ist lustig, dass du das fragst. Wir führen nicht von Deutschland aus quasi alle globalen Teams. Und wir haben auch kein Headquarter. Das heißt, wir verstehen uns wirklich als ein Unternehmen, das verschiedene Standorte hat. Das heißt, wir haben im Grunde genommen vor einiger Zeit schon das umgedreht.

Dass wir gesagt haben, okay, anders als andere Agenturnetzwerke, wo du häufig einen Geschäftsführer hast, der dann verantwortlich ist, die Buchhaltung zu führen, die operativen Teams zu führen, die an dem Standort sind. Sei es Strategie oder Influencer-Marketing, Social-Media-Management. Haben wir gesagt, okay, das macht für uns eigentlich gar keinen Sinn. Weil wir als Unternehmen uns so aufstellen wollen, wie die sozialen Netzwerke auch aufgestellt sind. Das heißt eben grenzenlos. Und mit einem globalen Ansatz, der das Lokale aber auch eben abdecken kann und versteht.

Das heißt, bei uns wird jede Abteilung global geführt, unabhängig davon, wo die Leute sitzen. Das heißt, ein Beispiel: Ich bin gerade in Berlin und hier sitzt zum Beispiel Güven, der das Creative Team bei uns führt. Und die Mitarbeitenden im Creative Team sitzen an verschiedenen Standorten. Und damit können wir halt eben sicherstellen, dass wir als Unternehmen, nicht halt eben wie ein Netzwerk aus verschiedenen Unternehmen aufgestellt sind, wo jedes so ein bisschen sein eigenes Ding macht.

Sondern wir für unsere Kunden halt global ein einheitliches Markenerleben auch schaffen können. Was von der globalen Perspektive es erlaubt, eine Marke wirklich auch global aufzubauen. Aber halt eben aufgrund der einzelnen Standorte trotzdem in der Tiefe das kulturelle Verständnis für den einzelnen Markt hat. Kommen wir eigentlich schon zum vorletzten Part. Das heißt, das ist so ein kleiner Special Part. Liebe Lara, da lesen wir dir so ein paar Anfangssätze vor und würden dich bitten, dass du sie dann einfach beendest.

Oh Gott, das erinnert mich so an Schulzeit. Ich war immer ganz schlecht darin, irgendwelche Tests zu machen. Wie so ein mündlicher Test. Du hast sehr viel Spielraum. In der Schule hat man, glaube ich, weniger Spielraum. Okay, es geht los.

Dann starte ich erst mit dem ersten Satz. Eine Agentur ohne Investoren ist für dich. Ein krasses Zeichen von Freiheit und von Innovation. Der häufigste Fehler, den Agenturen beim Skalieren machen. Nicht an den Kunden zu denken. Einen Plan B. Das heißt für mich.

Voller Fokus auf das Thema, an das du wirklich glaubst. Siehst du, war gar nicht so schlimm. Aber ich habe richtig gemerkt, wie ich so angespannt war. Sehr gut. Und hat sehr gut zusammengefasst, glaube ich, was wir schon vorhin alles besprochen haben. Deswegen, glaube ich, kommen wir zur Abschlussfrage, die gerne Regina übernehmen darf.

Genau. Zum Abschluss würden wir dich gerne noch mal fragen. Was wäre denn so für dich der alles entscheidende Erfolgstipp, den du für den Aufbau einer erfolgreichen Agentur gerne weitergeben möchtest?

Also ich glaube, also generell Gründen, egal ob Agentur oder anderes Unternehmen, ist etwas, was wahnsinnig schwierig ist. Weil du wirst unglaubliche Höhen und Tiefen haben. Und das ist normal. Und es gibt kein Unternehmen, was ohne Höhen und Tiefen einfach nur bergauf geht.

Und deswegen, glaube ich, brauchst du eine krasse Leidenschaft für das Thema. Du musst schon wirklich Bock haben auf das, was du halt machst. Egal aus welchen Gründen. Weißt du, für mich zum Beispiel, ich liebe Unternehmensaufbau. Unabhängig vom Marketing. Marketing war halt eher so das, was dabei rauskam.

Aber ich liebe diese Idee: System, Unternehmen. Und darauf musst du wirklich Lust haben, sodass du auch an den harten Tagen dich halt da durchziehen kannst. Weil es wird harte Tage geben. Und es ist unmöglich, weißt du, nur an jedem Tag zu denken: Geil, geil, geil. Aber gerade dann ist es halt wichtig, dass du inhaltlich richtig Lust auf das Thema hast. Und damit mit Leidenschaft auch rangehst.

Das ist doch ein sehr gelungener Abschluss. Und ich hätte noch einen, den ich anfügen würde nach dem Gespräch: Mutig sein. Weil ich glaube, das waren schon so Punkte. Dann gehen wir einfach mal von Hamburg nach New York und so. Ich glaube, da würde nicht jeder so handeln. Ja, du musst halt wirklich risikobereit sein.

Und ich glaube, das ist halt von Anfang an waren Chris und ich, glaube ich, einfach... Ich weiß, dass es eine Charakterfrage ist so. Aber wir waren beide halt immer auf verschiedene Arten so. Er ist eher so jemand, der sagt: Springen. Und ich bin eher jemand, der sagt: Okay, lass mich jetzt mal drei Sekunden angucken. Und dann springen.

Aber halt einfach, wir hatten keine Angst davor. Wir hatten aber auch wenig zu verlieren, weißt du. Wir haben ja angefangen, wir hatten ja weder einen Job noch irgendwas, was wir kündigen mussten. Wir hatten ja eigentlich nur Opportunität, dass es halt nach vorne gehen konnte. Und ich glaube, diese Risikobereitschaft, aber auch heute, weißt du. Wir haben auch heute, dass wir sagen: Hey, wir sehen halt das Potenzial in China, let’s go.

Du musst schon risikobereit sein auch. Weil ansonsten wirst du halt irgendwann an den Punkt kommen, wo du halt keine Innovation mehr hast. Weil jede Innovation ist verbunden mit Risiko. Und wenn du halt versuchst, Risiko zu vermeiden, wirst du halt irgendwann an den Punkt kommen, wo das, was du anbietest, nicht mehr innovativ ist. Und dementsprechend, wenn du Unternehmer sein willst, musst du Bock haben auf Freiheit.

Du musst Bock haben auf maximale Verantwortung. Und du musst krass risikobereit sein. Du hast es perfekt gesagt. Risikobereit ist deutlich besser wie mutig in dem Fall. Und nicht so oft benutzt. Risikobereit ist schön. Vielen Dank. Mutig versus risikobereit.

Ja, mutig ist ein bisschen, ich glaube, du kannst das Risiko ja erkennen. Ich glaube, mutig ist ein bisschen mehr Augen zu, ich weiß gar nicht, was ich mache. Und Risikobereitschaft ist halt zu sagen, hey, ich sehe halt, dass irgendwas ein Risiko hat. Aber ich bin bereit, es halt trotzdem zu tun, weil es halt eben ein Potenzial der Upside auch gibt. Wenn es halt nur 20 Prozent sind. Sehr schön gesagt.

Damit bleibt uns nur noch Danke zu sagen. Vielen Dank, Lara, dass du heute hier warst, dass du uns mitgenommen hast. Danke für die sehr wertvollen Insights. Und auch ein großes Dankeschön an unsere Zuhörer und Zuhörerinnen da draußen. Wenn euch gefällt, was wir hier machen, dann abonniert uns gerne auf einer Streaming-Plattform eurer Wahl. Lasst uns gerne eine positive Bewertung da, da freuen wir uns.

Und schreibt uns auch gerne Feedback oder wenn ihr spannende Gäste für uns als Vorschlag habt. Und damit verabschieden wir uns. Bis zum nächsten Mal. Vielen, vielen Dank. Es hat echt Spaß gemacht. Alles Liebe euch. Ciao. Ciao, ciao.

Tschüss.