Wie sorgt ihr dafür, dass eure Agentur nachhaltig wächst?

Das ist uns eigentlich viel wichtiger, innerhalb des Teams Ziele zu definieren und weniger diese klassischen Wachstumsziele. Dieses Streben nach Umsatz kann total kontraproduktiv sein, weil du plötzlich nach Dingen nachjagst, die dich eigentlich auf mittlere Sicht überhaupt nicht voranbringen.

Nicht auf Krampf größer werden wollen, finde ich zum Beispiel total sympathisch. Wirklich, wirklich toll. Und das ist: Bestandskunden vertiefen, weil das ist die Story, die man zusammen aufbaut.

Wir sind wieder zurück bei Agency Life Deutschland by Teamleader mit spannenden Geschichten und Expertenmeinungen aus der Welt der Agenturen. Heute möchten wir besonders schnell zu unseren Gästen und Annalena schalten, denn das Thema könnte nicht relevanter sein.

Gesundes Wachstum. Ein Begriff, hinter dem sich jede Menge Entscheidungen, Komplexität und Challenges verstecken. Für uns ist das Ganze ja auch kein unbekanntes Thema. Diese Schlüsselmomente des Wachstums sind unglaublich spannend, aber auch mindestens genauso herausfordernd.

Lass uns den Ball also zu Chris Höfner, Dennis Lück, Matthäus Michalik und Heiko Willers spielen, die aus ihren eigenen Agenturen erzählen. Und wir fangen mal mit einer ganz zahlenbasierten Frage an.

Heiko, bei dir: Habt ihr für Clue One Wachstumsziele?

Ja.

Was sind das für Zahlen?

Das sind gar keine Zahlen, ehrlicherweise, sondern wir haben vor allen Dingen eine sehr qualitative Vision. Und aus der haben wir ganz konkrete Wachstumsziele abgeleitet. Und die stellen sich eher in der Anzahl von Kunden und in der Anzahl von Offices gerade dar.

Okay. Matthäus, wie ist es bei euch bei Claneo?

Keine konkreten Wachstumszahlen. Wir haben uns die letzten viereinhalb Jahre so treiben lassen, wie es gekommen ist, ohne großartigen Businessplan. Da stehen wir heute mit 80 Personen und wir schauen, was als nächstes kommt, das nächste Kapitel.

Okay, entspanntes Vertrauen in Richtung Wachstum. Chris, haben die Freunde des Hauses Wachstumsziele?

Ja, aber ich sage nicht, welche. Nein, also im Sinne von, wie will man sich weiterentwickeln, das heißt, was kann man aus dem Bestandsgeschäft noch machen, in welcher Größenordnung wollen wir es schaffen, uns im Sinne des New Business Development weiterzuentwickeln? Und klar, das ist definitiv in Zahlen niedergeschrieben.

Okay, also ihr habt da schon auch so ein Dokument.

Ein Dokument haben wir, ja.

Da könnte man reingucken.

Genau, da könnte man reingucken, ja.

Wird da reingeguckt?

Ja, natürlich, klar. Das ist Thema. Also auch im Sinne der Transparenz: Haben wir einen guten Monat, haben wir einen schlechten Monat, wie wirtschaften wir, wie ausgelastet sind wir? Das teilen wir auch in der Agentur, weil jeder und jede ist ja daran beteiligt. Und klar, das ist wichtig.

Dennis, hat BrinkertLück Wachstumsziele?

Ja, wir wollen wachsen, aber nur noch in puncto Qualität, aber nicht mehr, was zum Beispiel jetzt Anzahl der Mitarbeitenden angeht. Da ist jetzt kurz Feierabend.

Feierabend, weil?

Wir haben eben diese Wachstumsschmerzen jetzt durchlebt und jetzt haben wir gesagt: Jetzt ist es erstmal gut. Also jetzt haben wir eine Größe erreicht, mit der wir mega happy sind, mit der wir gut arbeiten können. Aber Schluss mit Wachstum jetzt momentan.

Ihr seid jetzt so 50 Leute?

Genau.

Nach einem Jahr?

Ja.

Ist schon krass, das hochzuziehen, oder?

Ja.

Also, was sind ... ich hatte Haare vor einem Jahr, guck mich an.

Okay, gut, wir machen weiter. Ich glaube, wir haben einen Trigger. Aber was war das, was so wehgetan hat?

Ja, ich habe mich ja schon in diversen Episoden davor blamiert mit meinem Faible oder Nicht-Faible für Prozesse und Strukturen. Ich glaube, das ist das, was jetzt tatsächlich auch Leute sich wünschen, dass man da bessere Strukturen, bessere Organisationen einführt und einzieht in die Agentur. Und das ist so ein bisschen das, was uns jetzt natürlich beschäftigt. Und ich glaube, jetzt ist auch so ein Moment gekommen, wo man dahin die Energie lenken muss, anstatt die Energie wieder weiter dafür zu verwenden, noch größer, noch weiter, noch höher. Ich glaube, das tut jetzt einfach der Organisation gut, wenn man sich jetzt damit befasst. Nicht ich, weil ich bin da ja ein Drömel, aber die Organisation muss die Phase jetzt erstmal durchleben.

Also, ihr habt jetzt aber keinen Stopp für immer, sondern erstmal eine Wachstumspause, um mit diesen 50 Menschen Prozesse zu bauen, auf denen ihr irgendwann weiter wachsen könnt?

Genau, wir haben uns ja von Anfang an vorgenommen, dass wir gar nicht riesig werden wollen. Wir haben gedacht, so jeder 30, das wäre doch irgendwie eine coole Größe. Da kennt man noch alle, da stehst du nicht plötzlich im Fahrstuhl und musst dreimal überlegen: Oh Gott, Hilfe, wer ist das jetzt? Arbeitet dieser Mensch bei mir?

Genau, und da wollen wir nicht hin. Von Anfang an nicht. Und wir haben eigentlich gedacht, das dauert jetzt ein paar Jährchen, bis wir überhaupt an die Schwelle kommen. Und jetzt ist ja toll, dass wir jetzt nach einem Jahr an dieser Stelle sind. Aber es ging halt auch sehr, sehr rasch. Und eben, man spricht nicht umsonst von Wachstumsschmerzen. Aber die müssen wir jetzt so ein bisschen heilen.

Und guckst du jetzt zurück und überlegst dir, was hätten wir bei diesem Wachstum besser machen können? Oder bist du einfach super entspannt und denkst, war jetzt halt so?

Ach, ich bin ja per se grundoptimistisch und immer, immer, immer positiv. Das nervt ja die Leute manchmal schon. Wisst ihr, Wachstumsschmerzen ist so ein hartes Wort. Uns tut ja nichts weh. Das klingt ja nach physischem Schmerz oder, oh Gott, alle rennen durch die Gegend und haben Verbände an. So ist es ja überhaupt nicht. Ich glaube, es ist nur der Moment gekommen, wo wir uns besser um uns selbst kümmern müssen. Und das ist es im Großen und Ganzen.

Heiko, du hast im Vorgespräch mal erzählt, dass ihr über die OKR-Methode messt. Kannst du erzählen, wie das funktioniert und wo das herkommt?

Das funktioniert am Anfang gar nicht.

Okay, cool.

Ja, das war super, weil wir haben gedacht, hört sich gut an, hat Google irgendwie mal gemacht und let’s do it. Das ist jetzt schon ein paar Jahre her. Wir haben dann gemerkt, dass dieses Ziele-Framework sehr, sehr ... also es ist wirklich wunderbar. Ich kann es fast jedem empfehlen, wenn man so ein bisschen agile Arbeitsweisen und so weiter gewohnt ist.

Das kommt tatsächlich ursprünglich mal aus dem US-Bereich und ist im Startup-Bereich sehr, sehr stark vertreten. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass man die US-amerikanische Startup-Kultur nicht unbedingt übertragen kann auf jedes Unternehmen in Deutschland. Weil wenn du in Deutschland saßt und jeder schreibt seine Ziele transparent, also wir haben jetzt keinen Betriebsrat, aber in einem Unternehmen mit Betriebsrat wird das interessant. Deswegen haben wir es so ein bisschen angepasst. Und wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, weil die Ziele ja vor allen Dingen erstmal qualitativ beschrieben sind. Und du da sicherstellst durch dieses Vorgehen, dass du die großen strategischen Themen eben im Tagesgeschäft nicht außer Acht lässt, sondern dass du wirklich immer da sitzt und auch einen Prozess hast, wo du dich regelmäßig wieder triffst und guckst: Wühlen wir hier nur die ganze Zeit im Wald oder überlegen wir auch, ob wir noch im richtigen Wald sind? Und deswegen finden wir dieses Modell tatsächlich für uns total passend.

Und hängt da hinter dieser OKR-Methode auch ein Prozess dran, der dann quasi eure Governance strukturiert, also wie ihr wachsen wollt?

Also für uns ist OKR vor allem ein Prozess, weil im Endeffekt ist das ja nichts anderes als ein strukturiertes Vorgehen. Wie stellst du mit ein paar Vorlagen und einer Methode sicher, dass du eben deine Ziele, also die wirklich wichtigen Ziele, nicht außer Acht lässt?

Ja, das stimmt. Weil ich meine, das ist ja auch ein sehr, sehr wichtiges Thema. Das kennen wir auch. Du arbeitest die ganze Zeit und rüttelst und rüttelst und am Ende des Jahres stellst du dann irgendwie fest: Warte mal, wir wollen doch eigentlich das machen. Weil die Gefahr ist ja, dass du dich komplett auslastest, aber halt die wirklich wichtigen Themen, die deinen Laden in drei Jahren irgendwie noch stärker machen, dass du die halt sonst vergisst.

Genau.

Und jetzt, Matthäus, du mit dem genauen Gegensatz, so ja, wir lassen uns treiben. Sitzt hinter dir eigentlich niemand, der irgendwann mal ein bisschen am Rad dreht und sagt: Leute, wir brauchen aber Planung, wir sind 80 Menschen?

Genau, also nur mal um klarzustellen: Nicht, dass wir komplett ziellos arbeiten, aber wir haben halt keine Wachstumsziele. Wir sagen jetzt nicht, irgendwie Ende des Jahres wollen wir 90 Leute sein und irgendwie diesen Umsatz erwirtschaften, sondern wir sagen, okay, Umsatz ist für uns halt nicht das KPI, auf das wir schauen. Klar, wir wollen natürlich die Gehälter zahlen können. Wer weiß, was jetzt die nächste Zeit kommen wird. Wir brauchen finanzielle Sicherheiten, Puffer.

Wir machen auch eine Dreimonatsplanung jeden Monat. Also wir schauen schon auf unsere Financial KPIs, aber wir gucken jetzt nicht und sagen, Wachstum ist alles. Dann sind wir aktuell auch so an einem Punkt, wo wir sagen, Wachstumsschmerz, 80 Personen, halt mal diese Kultur in einer Hybrid-Remote-Arbeitswelt irgendwie komplett zusammen. Es gibt Kollegen, die habe ich, glaube ich, seit 18 Monaten bestimmt einmal gesehen oder sowas. Ja klar, natürlich virtuell sieht man die Person, aber das ist ja was ganz anderes, als irgendwie die Person anfassen zu können. So komisch, dass sich das anhört. Aber da geht es ja eigentlich hin, wieder das Miteinander zu finden.

Und wir haben für uns fünf Bereiche, wo wir Ziele definieren, einmal im Jahr, immer an unserem Offsite. Da definieren wir die Ziele mit dem Führungsteam. Das sind wir drei Gründer plus alle Teamleader zusammen. Und wir definieren dann eben Ziele, woran wollen wir eigentlich als Team gemeinsam arbeiten. Das heißt, jeder gestaltet dann eben mit.

Wunschkunde ist ein Ziel von uns, wo wir gesagt haben, 80 Prozent aller Kunden sollen bis Ende des Jahres unser Wunschkunde sein. Dann leiten wir davon wiederum kleinere Projekte ab und arbeiten sozusagen in so Arbeitsgruppen. Das sind jetzt keine OKRs, aber sind halt auch zum einen qualitative Ziele, aber auch quantitative Ziele, weil wir sagen, okay, 80 Prozent sollen Wunschkunden werden.

Aber auch für uns das ganze Miteinander. Also wir haben eine Arbeitsgruppe: Wie schaffen wir es wieder weg aus dem Homeoffice hin Richtung Bürokultur? Ich glaube nicht, dass wir irgendwann wieder die Situation haben werden, dass wir von Montag bis Freitag im Büro sitzen werden mit 100 Leuten. Glaube ich nicht, niemals. Das wird halt hybrid bleiben. Aber wie schaffst du es halt dann, die Zeit im Büro sinnvoll zu nutzen? Weil Teamcalls kann ich auch zu Hause machen, aber da brauche ich ja nicht ins Büro kommen. Wie schaffst du dieses Miteinander und dieses Aufbauen von Kultur in der Agentur, in einer hybriden Welt? Weil letztendlich, ich glaube, im Homeoffice ist es noch viel stärker, dass man sagt: Hey, neuer Arbeitsvertrag, neuer Laptop, ich klappe den einen auf, den anderen zu, ist mir scheißegal, wo ich arbeite. Es ist viel, viel wichtiger.

Deswegen ist halt dieses Kulturaufbauen remote so schwierig. Und es wird halt nicht möglich sein, nur remote zu arbeiten. Also wir sehen uns nicht als Remote-Agentur. Wir werden, glaube ich, die nächsten Monate und Jahre nicht wechseln, dass wir sagen: Hey, die Leute sitzen überall auf der Welt verteilt. Wir wollen ihnen die Möglichkeit geben zu sagen: Hey, zwei Monate, ich bin mal weg. Berliner Winter ist einfach scheiße, ich will nach Teneriffa. Okay. Aber das Miteinander dann im Sommer, ich finde, in Berlin im Sommer gibt es nichts Schöneres. Dann sollen die Leute halt auch wieder zusammenfinden.

Und das ist uns eigentlich viel wichtiger, innerhalb des Teams Ziele zu definieren und weniger diese klassischen Wachstumsziele, wo dann irgendwie ... wir sind halt nicht im Netzwerk. Das heißt, wir kriegen nicht von oben nach unten irgendwas vordiktiert.

Ich weiß nicht, wie stark das war. Ich kann es halt aus der anderen Perspektive, wo ich mal in einer Netzwerkagentur gearbeitet habe, wo dann halt nicht der Mitarbeiter im Vordergrund stand. Ich will jetzt nicht sagen, dass es bei euch nicht der Fall ist. Wir fragen da gleich mal weiter, bevor du dich bei Chris entschuldigst. Sondern dass es einfach quasi von oben nach unten teilweise kommuniziert wird.

Wir haben klar einen Gesellschafterkreis. Wir tippen einmal im Jahr, was machen wir denn für einen Umsatz am Ende. Und die Person, die dann quasi gewinnt, die muss halt das Essen zahlen. Aber das war es dann halt.

Das klingt erstens nach mehr Prozess, als du vorhin behauptet hast. Zweitens klingt es ein bisschen nach Gambling. Und drittens kommen wir gleich nochmal auf dieses Thema Kultur und Mitarbeitende zurück, weil das ja auch viel mit nachhaltigem Wachstum zu tun hat.

Ich muss sagen, wir haben Prozesse. Nur ich bin nicht gut in Prozessen. Also meine beiden Mitgründer, die werden mich, wenn die das jetzt sehen, im Nachgang, die werden mich einen Kopf kürzer machen.

Du hast einfach gute Leute, die Prozesse von dir fernhalten, sodass du so tun kannst, als gäbe es keine.

Alle Prozesse werden um dich herum gebaut.

Sehr schön. Aber das Schöne ist ja, ihr macht ja auch etwas, was wir auch für uns festgestellt haben. Das planst du nicht. Umsatz ist kein Planwert.

Genau.

Umsatz ist ein Ergebnis. Genau wie Gewinn. Und das finde ich, deswegen mag ich dieses OKR-Framework so sehr, weil du halt nicht sagst, nächstes Jahr zehn Millionen oder so. Also es gibt Organisationen, für die ist das super. Also wenn ich jetzt einen Außendienst hätte und die müssen Abos tickern, dann sage ich, so funktioniert das da. In unserem Geschäft funktioniert es nicht, weil dieses Streben nach Umsatz kann total kontraproduktiv sein, weil du plötzlich nach Dingen nachjagst, die dich eigentlich auf mittlere Sicht überhaupt nicht voranbringen. Und Umsatz und Gewinn ist immer ein Ergebnis und kein Ziel.

Ich muss einmal weiter. Chris, wie ist es bei euch in diesem Agenturnetzwerk? Habt ihr Wachstumsziele, die auch nicht nur von euch kommen, sondern von der Gruppe vorgegeben werden? Oder entsteht das im Austausch mit der Gruppe? Oder seid ihr da sehr eigenständig?

Das entsteht auf jeden Fall im Austausch. Also ich meine, Gruppe ist ja immer Fluch und Segen. So offen muss man da ja mal drauf gucken. Es hat auch eine gewisse Sicherheit. Man ist sozusagen da auch in Anlehnung in einem Netzwerk, man steht da nicht ganz alleine irgendwie im Wind. Und das weiß man dann zu schätzen, wenn vielleicht einfach auch ein Jahr mal nicht so gut gewesen ist. Und wenn ein Jahr total super ist, freuen sich mit einem noch ein paar Leute mehr. Das ist dann auch der Effekt.

Und natürlich, das Netzwerk ist groß. Also die Hirschen, das sind, glaube ich, knapp 1.000 Leute, so irgendwie knapp darunter. Also jetzt auch nicht wenig. Und das muss natürlich auch irgendwie organisiert sein. Und so ein Group-Gedanke trägt sich ja auch im Prinzip dadurch. Und deshalb ist das eine transparente Angelegenheit. Und klar, da wird auch drauf geguckt, wie ist die Performance in dem Jahr, wie war sie vorher, wer hat sich wie weiterentwickelt, wer ist ganz doll gewachsen, wer nicht? Zu wem passt das im Prinzip auch? Und das wird dann entsprechend auch begleitet. Und das klingt jetzt vielleicht ein bisschen pathetisch, aber in guten wie in schlechten Zeiten halt.

Und deshalb, es gibt totale Vorteile, in einem Netzwerk zu sein. Es gibt totale Vorteile, nicht da drin zu sein. Das muss man auch sehen. Das muss man sich immer selber so ein bisschen fragen. Und eine Agentur entscheidet sich ja auch, wenn man nicht in einem Netzwerk gegründet wurde, sondern wenn man vielleicht gekauft wurde oder so. Da gibt es ganz viele Punkte für und wider. Aber dieses nicht auf Krampf größer werden wollen, finde ich zum Beispiel total sympathisch. Das ist natürlich total attraktiv, wenn ich jetzt höre, in vier Jahren 80 Leute, in einem Jahr 50 Leute.

Jetzt kriege ich die Menschen um mich herum hier ja auch mit und spüre da eine große Sympathie. Per se, wenn man drauf guckt, sagt es aber ja eigentlich erstmal nichts.

Genau, es klingt einfach erstmal gut.

Genau, es klingt halt erstmal gut. Deshalb sind wir auch bei nachhaltigem Wachstum tatsächlich und nicht bei Wachstum. Weil wenn du halt 50 Leute hochziehst und dann musst du, weil die dich doch alle irgendwie blöd finden, wieder auf 25 runtergehen oder weil du deine Kunden nicht halten kannst, ist blöd. Also genau darüber sprechen wir. Wie geht man damit um?

Wie sieht es denn ganz generell aus, Dennis, auch wenn ihr gerade jetzt so eine kurze Wachstumspause macht: Lieber Neukunden oder lieber Bestandskunden vertiefen?

Oh, sehr schön. Ich freue mich ja, wenn ihr nachdenken müsst, wenn ich was frage. Ja, am liebsten würde ich natürlich sagen, beides. Also ich fange mal mit dem an, was schöner ist. Wirklich, wirklich toll. Und das ist Bestandskunden vertiefen, weil das ist die Story, die man zusammen auf ... also mach ein Beispiel. Unser allererster Kunde in der Schweiz war eine Kantonalbank, die GKB. Und die haben wir in der Transformation begleitet. Und das ist jetzt auch, natürlich, Startkunde bis jetzt. Wir sehen, wie die Transformation wirkt, wie sie greift, was das an Kommunikation bedeutet, was es für den Mitarbeiter vorne an der Front bedeutet, was es für die Digitalisierung der Bank bedeutet. Weißt du, diese ganze Story, die immer wächst und wächst und wächst, das ist das Allerschönste.

Auf der anderen Seite natürlich, wir jubeln auch, wenn da ein toller neuer Kunde um die Ecke kommt und uns als Agenturbereich ... das ist natürlich auch schön. Aber jetzt, um es mal klar zu beantworten: Bestandskunde first. Bestandskunde first. Story, die Story, die damit wächst, das ist das Coole.

Chris, du hast eine neue Sparte mitgebracht. Also du bist die Vertreterin einer neuen Sparte bei den Freunden des Hauses. Bist du stärker im Neukundengeschäft involviert oder im Bestandskundengeschäft?

Tatsächlich wirklich beides. Also diese Story, wie du sie auch gerade nennst, war natürlich erstmal auch gar nicht, um es sich leicht zu machen, aber leichter zu erzählen bei dem Thema Bestandskunden. Warum? Deshalb, wo sehen wir das? Plus, wenn man dann auch auf Kollegen stößt, die die Kunden schon sehr, sehr gut kennen und da auch bestimmte Bedarfe schon eingeordnet werden können, dann kann man ja auch viel schneller im Prinzip Mehrwert generieren nach dem Motto: Das können wir euch jetzt auch noch anbieten. Wir wissen so viel über eure Marke, weil bla bla bla. So, und das war im Prinzip auch der erste Schritt.

Und wir haben seit Ende vergangenen Jahres, also so grob ab Herbst, auch angefangen, beim Thema Neukundengeschäft gerade dieses Thema Content und vor allen Dingen auch digital, also es ist ja im Prinzip eigentlich fast gar nicht lösbar voneinander, mit in die Chemistry-Meetings reinzunehmen, gucken auch nochmal im Prinzip anders auf Pitches, aber verknüpfen das auch mit der Heritage, die schon da ist, also mit der stark ausgeprägten und sehr gut funktionierenden und arbeitenden Strategie, die wir haben. Weil vorhin hörte ich einmal so Silos, großer Fehler. Also gerade wenn es jetzt so formuliert wird: Du bist da mit etwas Neuem dazugekommen. Ich meine, ein Carport funktioniert ja dann nur super mit einem Haus, wenn es da auch irgendwie so eine Art Verbindungslogik gibt und das nicht irgendwo auf einer Wiese alleine steht, dann steht da halt auch nur ein Carport. Und deshalb finde ich so Verbindungsansätze und Synergien super. Und deshalb haben wir da eine große Kraft bei den Bestandskunden gesehen. Aber warum soll man es nicht bei Chemistry-Meetings und Pitches auch nach außen sagen, so wir machen da auch noch zusätzliches? Wir erweitern da unser Portfolio. Also es kann ja nur eine doppelte Win-win-Situation sein. Aber trotzdem stimme ich dir zu, eine Story mit einem Bestandskunden zu haben und zu sagen: Hey, wir haben dich so gut verstanden oder wir haben für dich nochmal drei Meter weitergedacht und guck mal, die Geschichte ist klasse. Und die ist eigentlich auch fast nicht zu toppen.

Ja, ich sehe viel Nicken. Ist es bei euch ähnlich, bei allen?

Ja, also bei uns ist es im Agenturgeschäft so, dass wir die Kunden, die wir haben, ich glaube im Schnitt sind wir jetzt so vier Jahre, also eigentlich seit Beginn, sind die bei uns. Und Bestandskundengeschäft, also übrigens, und das verzielen wir auch nicht auf Umsatz mit Bestandskunden, sondern wir sagen halt immer, wir wollen dafür sorgen ... wir machen mit unseren Kunden übrigens OKRs gemeinsam und wir sorgen dafür, dass wir diese Ziele mit denen erreichen. Qualitative Ziele, die wir dann irgendwie qualitativ nachher runterbrechen. Und da entstehen dann Geschichten, da entsteht dann eine Bindung.

Und ich merke halt, dass ganz viele Themen, also jetzt auch bei rasantem Wachstum und so, bei den Kunden, die wir betreuen ... wir sind viel im Mittelstand unterwegs. Da dauern Dinge manchmal echt lang. Also wir haben mit einem Kunden angefangen, der wusste nicht, was ein Funnel ist, so gefühlt am Anfang. Also Marketing, Vertrieb hat irgendwas gemacht, Marketing auch, Silo, Service, mit denen hat keiner gesprochen. Und es hat vier Jahre gedauert. Kein vier Jahre, bis die Organisation sich zusammengefunden hat, bis ein profitabler Funnel war, der wirklich, du kippst vorne rein, 100 Euro und kriegst unten 200 raus. Also das hat jetzt geklappt. Und das dauert. Und deswegen finde ich, ist das eine wichtige Disziplin und vor allen Dingen auch eine Eigendisziplin, auf diesen Bestandsthemen zu bleiben. Weil ich finde, also gerade Gründer, das kennen wir ja, wir lassen uns ja auch gerne mal ablenken dann so: Nächstes Thema und so. Und das braucht auch eine Disziplin in der gesamten Organisation und in der gesamten Kultur: Leute, da kommt gerade ... die ernähren uns gerade. Weil wir sind alle Dienstleister, wir dienen und leisten, und unsere Gehälter werden bezahlt vom Geld der Kunden. Und die geben uns das nur, wenn wir deren Ziele erreichen. Und deswegen ist auch das eine wichtige Disziplin.

Ja, das ist auch die Antwort, ganz klar, definitiv Bestandskunden. Im Beratungsgeschäft ist es ein bisschen anders, weil das alles Projekte sind. Das sind wirklich Einmalaufgaben, die sich mal auch gerne, also mal ein Riesenprojekt, das hat sich über zwei Jahre gezogen. Aber dann bist du fertig. Und wir sagen auch immer, wir gehen, wenn es geht, wir wollen dann auch raus, damit du dich inhaltlich halt auch weiterentwickeln kannst. Das ist wirklich was anderes in diesem Geschäft. Das heißt, da reden wir viel, deswegen haben wir so Pipeline und so bei uns auch alles aufgemalt und Wunschkunden und so, weil da lebt es davon, dass du vorne reinkippst.

Einmal den Kreis zu allen anderen Episoden noch geschlossen, Matthäus hat sich gerade so liebevoll noch gemeldet.

Ich würde nicht sagen Dienstleister, weil im Grunde, du dienst ja nicht. Ich hoffe, ihr habt eine partnerschaftliche Beziehung zu euren Kunden. Das heißt, ihr seid Leistungspartner mehr oder weniger. Also ich finde eigentlich Dienen so als Begriff ganz schlimm. Also ist der Begriff Dienstleister, also sehe ich uns nicht als Agentur. Aber wie du schon gesagt hast, bei uns ist es auch eher dadurch, dass es jetzt ein Prozess ist, Suchmaschinenoptimierung, sind wir halt nicht so projektabhängig häufig. Eine Werbekampagne, Neueinführung eines Produkts, das ist ein Projekt, das ist dann abgeschlossen. Das heißt, in der Regel, wenn ein Kunde zu uns kommt, der bleibt dann halt auch eben für die nächsten Jahre, weil teilweise auch die Prozesse nicht da sind, die Organisation sich finden muss, dass es eben länger dauert. Je konzerniger das Unternehmen, desto länger braucht irgendwie ein Stück Text auf der Webseite, desto mehr Leute müssen da mitdiskutieren.

Aber ich habe mich nur ein bisschen gestört bei dem Begriff Dienstleister, weil Anekdote, wie du auch mit deinen Anekdoten aus deiner Erfahrung sprichst: Ich habe mal ein Telefonat gehabt und da hat der Kunde auch gemeint: Matthäus, weißt du, woher der Begriff Dienstleister kommt? Kommt von dienen. Deswegen machst du das genauso, wie ich das gerne hätte. Und das sehen wir halt als Agentur eben nicht, sondern wir wollen eher Partner auf Augenhöhe sein.

Ein Spruch.

Also das ist die ideale Welt.

Das ist die ideale Welt. Deswegen auch gemeinsame Zielverzahnung und so weiter. Aber das mag jetzt der jugendliche Leichtsinn sein. Nein, aber in Wahrheit, am Ende, wenn der Vorstand, die Vorständin sagt: Leute, ich habe mir alles angehört, ich weiß das alles, wir gehen links. Und wir gehen immer noch davon aus, wir wurden nicht persönlich beleidigt oder ich weiß nicht was. Am Ende sagst du dann: Okay, dann ist es das. Dann wird diese Entscheidung jetzt so getroffen, weil es ist nicht unser Unternehmen. Es ist einfach der Kunde. Das ist seine unternehmerische Entscheidung und das ist seine P&L und nicht meine P&L. Und wenn der Kunde dann sagt: Leute, ich habe euch verstanden, ihr würdet es so machen, ihr habt gute Gründe, wir machen es aber anders aus den Gründen, dann sage ich gerne nochmal, ich glaube, das wird scheiße, aber dann machen wir mit. Weil das gehört zu einem Team dann ja auch dazu, dass du dann wirklich sagst: Okay, komm, dann ist die Entscheidung jetzt so gefallen, dann machen wir das Beste draus.

Aber ich gebe dir ja recht, das ist natürlich ein Idealszenario, dass du wirklich eine Partnerschaft auf Augenhöhe hast mit deinen Kunden. Das ist ein kulturelles Element. Aber am Ende mache ich mir nichts vor, am Ende, wir haben einen Dienstleistungsvertrag.

Die Zahlen. Und ihr macht ... ja, ein bisschen, ne, darauf läuft es. Darauf läuft es ja schon irgendwann raus. Und im Idealfall hat man langfristige Kundenbeziehungen, habe ich jetzt rausgehört. Aber so ein bisschen Neukundengeschäft, darüber haben wir jetzt schon zwei Episoden lang gesprochen, ist durchaus auch wichtig. Und beschäftigt man sich schon mit.

Wir machen noch eine ganz kurze Abschlussrunde. Euer wichtigster Kernfaktor: Was ist euch am wichtigsten, um mit eurer Agentur nachhaltig zu wachsen? Und ihr dürft nur ganz kurz antworten. Heiko.

Die Frage überfordert mich. Was ist der wichtigste Punkt, damit wir nachhaltig wachsen? Unser Why. Unser, warum gibt es uns eigentlich?

Euer Kern.

Ja, das ist das, was uns immer wieder ... der Lackmustest. Machen wir gerade das Richtige?

Ja. Matthäus.

Das Team, die Menschen.

Chris.

Ja, die Glaubwürdigkeit. Nimmt man uns das auch überhaupt ab? Sind wir das?

Dennis.

Die Treue zu dem, was wir gesagt haben, als wir gegründet haben. Also das, was wir damals im Kämmerchen besprochen haben, so machen wir es. Das treu behalten, das ist dann nachhaltiges Arbeiten.

Wer nachhaltig wachsen möchte, muss Pausen und Ruhe akzeptieren können. In diesem Punkt sind sich unsere Gäste also einig.

Absolut. In diesen Ruhepausen kann wunderbar in die Bindung von Mitarbeiterinnen und Kunden investiert werden. Das perfekte Beispiel ist die eigene Unternehmenskommunikation. Eine Unternehmenskultur, die jederzeit vorangetrieben werden kann. Mindestens genauso spannend ist die Arbeit an und mit Bestandskunden, mit denen eigene Geschichten geschrieben werden.

Und damit sind wir auch schon wieder am Ende unserer Folge angekommen. Ihr kennt es: Folgt uns gerne, wenn euch der Podcast gefällt, oder hinterlasst uns eine Bewertung auf dem Streamingkanal eurer Wahl. Nächste Woche geht es weiter. Wir freuen uns. Und ihr dürft euch und andere auch gerne als Gäste bei uns vorschlagen. In diesem Sinne bis zum nächsten Mal bei Agency Life Deutschland by Teamleader. Auf Wiedersehen.